El estimado no termina cuando se entrega la propuesta

Por John Kenney, Cotney Consulting Group, traducido por Alberto Torres 

Un estimado no está realmente terminado hasta que se hace la revisión final del proyecto y las lecciones aprendidas se aplican al siguiente trabajo. 

Uno de los errores más comunes en nuestra industria es pensar que el trabajo del estimador termina cuando se entrega la propuesta o se firma el contrato. Es una forma de verlo que tiene sentido, porque así es como están organizadas muchas empresas de roofing. Los estimadores preparan las propuestas. El equipo de ventas cierra el trato y después operaciones toma el control. Todos pasan a la siguiente tarea. 

El problema es que los proyectos de roofing no funcionan por departamentos. 

Funcionan como un proceso continuo, y el estimado es la base sobre la que se construye todo lo demás. Cuando esa base deja de formar parte de la conversación después de que se gana el proyecto, las empresas empiezan a perder algo mucho más valioso que información. Pierden alineación. 

Siempre he dicho que el proceso de estimación es la primera etapa de la administración de un proyecto. Con los años, me he convencido de que es incluso más que eso. El estimado es la primera decisión operativa que toma una empresa sobre cómo se va a construir un proyecto. Cada suposición, cada rendimiento de producción, cada cantidad de material, cada hora de mano de obra y cada nota dentro del estimado cuentan una historia sobre cómo alguien cree que se desarrollará el trabajo. Si esas ideas nunca salen del departamento de estimados, el equipo de campo termina escribiendo su propia historia. 

Ahí es cuando los proyectos empiezan a desviarse. 

He recorrido suficientes proyectos de roofing durante las últimas cuatro décadas para saber que muy pocos se salen de control por un solo error grave. Lo más común es que poco a poco se alejen del plan original porque la información no se compartió, las suposiciones nunca se cuestionaron o las condiciones cambiaron sin que nadie se detuviera a pensar qué significaban esos cambios para el estimado. Cuando el departamento de contabilidad detecta un problema con la utilidad, las decisiones que lo causaron normalmente ocurrieron semanas antes. 

El estimado nunca debe verse únicamente como un documento de precios. Debe convertirse en la guía del equipo del proyecto. Debe explicar no solo qué fue lo que se vendió, sino también cómo el estimador esperaba que se realizara el trabajo. Eso significa identificar las áreas donde la producción puede ser más lenta, donde el acceso representa un reto, donde el orden de las actividades es importante o donde la coordinación con otros oficios puede afectar la mano de obra. Esos no son solo detalles del estimado. Son situaciones reales que el gerente de proyecto y el supervisor deben conocer antes de que llegue el primer camión a la obra. 

Un área donde constantemente veo que los contratistas tienen dificultades es en la entrega del proyecto entre departamentos. Muchas veces se limita a pasar documentos de un área a otra. El estimado puede estar completo, pero la conversación no existe. El estimador sabe por qué ajustó la mano de obra en una parte del edificio, por qué incluyó un presupuesto adicional para posibles problemas en la plataforma del techo o por qué algunos detalles necesitaban más atención. Desafortunadamente, gran parte de ese conocimiento se queda con la persona que preparó el estimado. 

El gerente de proyecto recibe los documentos. El supervisor recibe el trabajo. Pero ninguno recibe el razonamiento que hay detrás del estimado. Esa diferencia es la que muchas veces separa un proyecto rentable de uno que termina siendo una decepción. 

Las mejores empresas de roofing con las que he trabajado consideran la entrega del proyecto como una reunión operativa y no solo como un trámite administrativo. La conversación se enfoca en los riesgos, la estrategia de producción, el orden de los trabajos y las expectativas. Los estimadores explican dónde creen que el proyecto puede complicarse. El equipo de operaciones comparte aspectos del trabajo en campo que podrían requerir ajustes. Al final, todos comienzan el proyecto con la misma idea de cómo debe verse el éxito. 

Estas conversaciones casi nunca son largas, pero tienen un enorme valor. 

Otro error que cometen muchos contratistas es pensar que, una vez terminado el estimado, ya no queda nada por aprender de él. Yo creo exactamente lo contrario. El estimado debe seguir evolucionando durante toda la vida del proyecto. Conforme avanza la producción, el desempeño real de la mano de obra debe compararse con las suposiciones originales. Se debe revisar el consumo de materiales. También deben documentarse las condiciones imprevistas. Cada diferencia importante se convierte en información que fortalece los futuros estimados. 

Sin ese proceso de retroalimentación, el trabajo de estimación termina desconectado de la realidad. 

Piensa cuántas veces escuchamos decir a los contratistas: "Cada vez es más difícil calcular la mano de obra." 

La pregunta que normalmente hago es: "¿Qué le enseñaron a su departamento de estimados los últimos veinte proyectos?" 

Muchas veces la respuesta es silencio. No porque esa información no exista. Sino porque nadie la recopiló. 

Los estimados mejoran cuando el equipo de operaciones comparte su experiencia. Y las operaciones mejoran cuando los estimadores escuchan. Ambos departamentos no deberían trabajar por separado. Deben funcionar como socios con el mismo objetivo: construir proyectos rentables. 

La tecnología ha hecho que preparar estimados sea más rápido que nunca. La inteligencia artificial puede ayudar con las mediciones. Las plataformas digitales organizan planos en cuestión de segundos. Los programas identifican cantidades con gran rapidez. Todos estos son avances importantes y los contratistas deben aprovechar las herramientas que aumentan la eficiencia. Pero la tecnología todavía no puede explicar por qué la producción bajó en el lado oeste del edificio después de la hora de comida porque el área de materiales estaba saturada. Tampoco puede decirte por qué un supervisor supera constantemente la producción estimada mientras otro tiene dificultades en condiciones muy parecidas. Y tampoco puede identificar esas pequeñas lecciones operativas que solo las personas con experiencia descubren después de completar cientos de proyectos. 

Ese conocimiento solo se obtiene conectando el proceso de estimación con la ejecución del trabajo. 

Una de las lecciones más importantes que he aprendido después de toda una vida en esta industria es que los estimadores deberían salir de la oficina de vez en cuando. Visiten proyectos en ejecución. Participen en las revisiones finales. Escuchen a los supervisores explicar qué ayudó a mejorar la producción y qué la retrasó. Observen cómo las cuadrillas realmente instalan los sistemas que ustedes estiman todos los días. Esas experiencias cambian la forma de preparar un estimado porque reemplazan las suposiciones con conocimiento. 

Lo mismo aplica en sentido contrario. Los gerentes de proyecto y los líderes de campo también deben entender cómo se preparan los estimados. Cuando conocen el razonamiento detrás de las proyecciones de producción y los cálculos de mano de obra, pueden proteger mucho mejor la utilidad que se estableció desde el principio. 

Las empresas de roofing más sólidas que he conocido no ven la estimación, las operaciones y la administración de proyectos como funciones separadas. Las consideran diferentes capítulos de la misma historia. Cada uno depende del anterior y cada uno influye en el siguiente. 

Cuando esa forma de pensar se convierte en parte de la cultura de una empresa, sucede algo muy interesante. El estimado deja de verse como la propuesta que ganó el proyecto y comienza a convertirse en el plan operativo que guía todo el trabajo. Las decisiones son más consistentes. La comunicación mejora. La producción se acerca mucho más a lo que se esperaba. Y, quizá lo más importante, el siguiente estimado aprovecha todo lo que el proyecto anterior le enseñó a la empresa. 

Así es como el proceso de estimación deja de ser simplemente un departamento. Se convierte en un proceso continuo de aprendizaje, mejora y perfeccionamiento. 

La propuesta puede haberse entregado. El contrato puede estar firmado. Pero un estimado nunca debería considerarse terminado hasta que se haga la revisión final del proyecto y las lecciones aprendidas se apliquen al siguiente trabajo. 

Porque los mejores estimadores no solo ayudan a ganar proyectos. Ayudan a construir mejores empresas de roofing.