La primera hora en el lugar de trabajo predice cómo se desarrollará todo el proyecto

Por John Kenney, Cotney Consulting Group, traducido por Alberto Torres. 

La primera hora en el lugar de trabajo no son simplemente otros sesenta minutos en el calendario. Es el momento en el que la preparación se convierte en ejecución. 

A lo largo de los años, he visitado suficientes proyectos de techado para saber que las cuadrillas generalmente entienden cómo se desarrollará el día mucho antes de la hora del almuerzo. A veces, toma menos de una hora. 

Los materiales llegan a donde deben estar. La cuadrilla conoce el plan. El equipo está listo. Todos entienden su función y el trabajo comienza con un propósito claro. No hay mucho que discutir porque las conversaciones importantes ya ocurrieron antes de subir la primera escalera. 

Otras veces, puedes sentir la diferencia casi de inmediato. 

Hay personas esperando instrucciones. Los materiales no están donde deben estar. Alguien está buscando herramientas que deberían haberse cargado el día anterior. El supervisor de la cuadrilla está respondiendo tres preguntas diferentes al mismo tiempo mientras intenta coordinar las entregas y hablar con el gerente de proyecto. La cuadrilla está en movimiento, pero se está avanzando muy poco en el trabajo. 

El proyecto no ha fracasado. Pero ya ha comenzado a desviarse. 

Una lección que esta industria me ha enseñado es que los proyectos de techado rara vez tienen problemas porque las cuadrillas de repente dejan de trabajar duro. Con mayor frecuencia, las dificultades comienzan porque el día arranca sin un plan claro. Una vez que eso sucede, todos pasan el resto de la jornada tratando de recuperar un tiempo que, en realidad, ya no se puede recuperar. 

La primera hora en el lugar de trabajo no son simplemente otros sesenta minutos en el calendario. Es el momento en el que la preparación se convierte en ejecución. 

Todo lo que ocurre antes de ese momento puede apoyar a la cuadrilla o crear obstáculos que tendrá que superar. La estimación, los pedidos de materiales, las decisiones de programación, la entrega del proyecto al equipo, la planificación de acuerdo con el clima, la coordinación del equipo y la comunicación llegan al techo al mismo tiempo. Si falta alguna de esas piezas, la cuadrilla lo siente de inmediato. 

Siempre he creído que las cuadrillas merecen algo mejor que tener que resolver problemas que deberían haberse solucionado antes de que llegaran. 

Los trabajadores del techado están ahí para instalar techos. No están ahí para averiguar por qué los materiales fueron entregados en el lugar equivocado, por qué no se confirmó la grúa, por qué otro oficio está ocupando el área de trabajo o por qué las preguntas que quedaron sin respuesta ayer se convirtieron de repente en las emergencias de hoy. 

Desafortunadamente, estas situaciones ocurren con mucha más frecuencia de lo que deberían. Algo que he observado a lo largo de mi carrera es que los supervisores de cuadrilla con experiencia no solo administran el trabajo. También mantienen el ritmo del proyecto. 

Entienden que, una vez que una cuadrilla encuentra su ritmo, la productividad mejora de manera natural. Lo contrario también es cierto. Cada interrupción innecesaria obliga a la cuadrilla a detenerse, reorganizarse y comenzar de nuevo. La mayoría de las personas subestima cuánta productividad se pierde cada vez que se interrumpe ese ritmo. 

Por eso la primera hora es tan importante. Un buen comienzo genera confianza. La cuadrilla ve que los líderes han preparado correctamente el proyecto. Los materiales están colocados donde se necesitan. Los objetivos del día están claros. Se han revisado las expectativas de seguridad. Todos comienzan a trabajar siguiendo el mismo plan. 

La confianza aumenta. La comunicación se vuelve más sencilla. Y la productividad llega como resultado. 

Un mal comienzo genera algo completamente diferente. 

Las preguntas reemplazan las instrucciones. Las suposiciones reemplazan la planificación. La frustración comienza a aumentar incluso antes de que haya comenzado un avance significativo. 

Cuando eso sucede, el supervisor ya no está dirigiendo el proyecto. Está tratando de controlar las interrupciones. 

Existe una diferencia importante entre estar en movimiento y realmente avanzar. He visto proyectos en los que, desde el suelo, todos parecían estar ocupados. Los camiones descargaban materiales. El equipo estaba en movimiento. Las personas caminaban por el techo cargando materiales. Todo parecía productivo. 

Pero al observar más de cerca, gran parte de esa actividad se debía a que el trabajo no estaba organizado correctamente. Estar ocupado nunca ha garantizado un avance significativo. Las empresas con operaciones sólidas entienden la diferencia. 

También he aprendido que las mañanas exitosas realmente comienzan el día anterior. Los mejores gerentes de proyecto no esperan hasta el amanecer para pensar en el trabajo del día siguiente. Ya confirmaron las entregas. Revisaron los pronósticos del tiempo. Se comunicaron con proveedores y subcontratistas. Se anticiparon a las preguntas antes de que la cuadrilla tuviera que hacerlas. 

Para cuando llega el primer camión, los líderes están pensando en la ejecución del trabajo, no tratando desesperadamente de resolver los asuntos pendientes del día anterior. 

Ese nivel de preparación rara vez ocurre por casualidad. Es parte de la cultura de la empresa. 

Una característica que he observado constantemente en las empresas de techado de alto rendimiento es que consideran la preparación como trabajo productivo, no simplemente como trabajo administrativo. Con demasiada frecuencia, la planificación se considera algo que se hace si sobra tiempo. En realidad, la planificación es lo que crea ese tiempo adicional. 

Los mejores supervisores de cuadrilla con los que he trabajado entienden algo que los líderes más jóvenes suelen aprender con la experiencia. Saben que no pueden controlar todos los retos que traerá el día. El clima cambia. Las entregas se retrasan. Aparecen condiciones ocultas después de retirar el techo existente. Esas situaciones son parte del trabajo de techado. 

Lo que sí pueden controlar es qué tan preparada está la cuadrilla cuando ocurren esas situaciones. La preparación no elimina las sorpresas. Le da al equipo la capacidad de enfrentarlas sin perder el control del proyecto. 

Otra observación que me ha acompañado a lo largo de los años es que las cuadrillas prestan mucha atención a sus líderes, incluso cuando no dicen mucho. 

Se dan cuenta de si el supervisor llega preparado. Se dan cuenta de si los gerentes de proyecto cumplen con sus compromisos. Se dan cuenta de si los problemas se anticipan o si constantemente se está reaccionando a ellos. Esas observaciones generan confianza, y la confianza influye en el desempeño. 

Un buen liderazgo no se mide por la cantidad de problemas que resuelves durante el día. Muchas veces se mide por la cantidad de problemas que tu preparación evitó desde el principio. 

Nunca he creído que el éxito en el techado dependa únicamente de trabajar más duro. También depende de eliminar los obstáculos antes de que comience el trabajo pesado. 

Por eso la primera hora me dice tanto. Refleja cada decisión operativa que se tomó antes de llegar a ese momento. Muestra si el equipo de estimación se comunicó correctamente. Si la gerencia del proyecto planificó a fondo. Si los líderes se adelantaron al trabajo en lugar de simplemente reaccionar a los problemas. Si la empresa desarrolló un proceso o simplemente esperó que la experiencia cubriera las deficiencias. Al terminar esa primera hora, la cuadrilla generalmente ya sabe si está siguiendo un plan o si tendrá que crearlo sobre la marcha. 

La diferencia no siempre es evidente durante el primer día. Pero a lo largo del proyecto, casi siempre termina reflejándose en la productividad, la calidad, la confianza del cliente y la rentabilidad. 

Las mejores empresas de techado no dependen de grandes recuperaciones. Dependen de grandes comienzos. Porque en este negocio, la primera hora en el lugar de trabajo rara vez determina todo, pero generalmente te indica hacia dónde se dirige el proyecto.