La diferencia entre ser eficiente y ser eficaz

Por John Kenney, traducido por Alberto Torres.

Las empresas de techado no mejoran simplemente porque sus trabajadores se esfuercen más. Mejoran cuando sus líderes ayudan al equipo a enfocarse en lo que realmente importa.

Visita cualquier empresa de techado durante la temporada de mayor actividad y encontrarás una escena muy similar. Los teléfonos no dejan de sonar. Los estimadores preparan cotizaciones. Los gerentes de proyectos coordinan varios trabajos al mismo tiempo. Las cuadrillas pasan de un proyecto a otro. Los propietarios responden preguntas antes de terminar la conversación anterior. Desde afuera, todo parece productivo. Todos están ocupados. El problema es que estar ocupado nunca ha garantizado que una empresa avance en la dirección correcta.

A lo largo de los años, he observado que algunas de las empresas de techado más trabajadoras que he conocido no necesariamente eran las más rentables. Contaban con personal talentoso, buena reputación y mucho trabajo. Sin embargo, constantemente sentían que estaban tratando de ponerse al día. Al mismo tiempo, he trabajado con empresas que parecían operar con mucha más tranquilidad. No trabajaban menos ni estaban menos comprometidas. En muchos casos, incluso crecían más rápido. La diferencia no estaba en el esfuerzo, sino en el enfoque.

Una de las lecciones que esta industria me ha enseñado a lo largo de mi carrera es que la eficiencia y la eficacia no son lo mismo. La eficiencia consiste en realizar el trabajo rápidamente. La eficacia consiste en asegurarse de que, desde el principio, se esté haciendo el trabajo correcto. Son dos conceptos que frecuentemente se confunden.

Un gerente de proyectos puede responder cincuenta correos electrónicos en un día y, aun así, evitar la conversación que habría prevenido un problema de programación para la siguiente semana. Un estimador puede preparar más cotizaciones que cualquier otra persona en la oficina, pero dedicar tiempo valioso a proyectos que no se ajustan a las fortalezas de la empresa. Un propietario puede pasar todo el día en reuniones sin tomar una sola decisión que impulse el crecimiento del negocio. Todos fueron eficientes. Pero muy poco de lo que hicieron fue realmente eficaz.

He aprendido que las empresas de techado generalmente no se sienten abrumadas porque sus trabajadores sean flojos. Se sienten así porque todos están ocupados reaccionando a las tareas que surgen, en lugar de dirigir el trabajo de manera intencional. Esa diferencia lo cambia todo. Piensa en la frecuencia con la que las interrupciones determinan el rumbo del día. Un cliente llama con una pregunta urgente. Un proveedor necesita una aclaración. Un supervisor de cuadrilla encuentra una condición inesperada. El departamento de contabilidad solicita información. Llega otra oportunidad para presentar una cotización. Todas estas situaciones merecen atención, pero no todas requieren atención inmediata.

Una de las características que he observado constantemente en los líderes excepcionales es su capacidad para distinguir entre actividad y prioridad. No se limitan a preguntar: "¿Qué tenemos que hacer?". También preguntan: "¿Qué es lo más importante en este momento?". La pregunta parece sencilla, pero en la práctica es increíblemente difícil de responder, especialmente en la industria del techado.

En la construcción, casi todo puede parecer urgente. El clima cambia. Las entregas se reprograman. Los clientes llaman. Las cuadrillas necesitan respuestas. Sin disciplina, el problema que hace más ruido rápidamente se convierte en el más importante, incluso cuando no debería serlo.

He visitado suficientes obras para saber que algunos de los mayores problemas operativos comenzaron cuando los líderes se concentraron tanto en resolver lo urgente que descuidaron lo verdaderamente importante. Se pospusieron reuniones de planificación. Se retrasaron revisiones de proyectos. Las capacitaciones se dejaron para la siguiente semana. La comunicación se volvió más limitada. La documentación quedó pendiente para el día siguiente. Nadie tenía la intención de que eso sucediera. Todos simplemente intentaban sacar adelante el trabajo del día. Con el tiempo, las actividades diarias comenzaron a controlar el negocio, en lugar de que los líderes dirigieran las operaciones.

Otra observación que siempre he tenido presente es que los líderes eficaces aprenden a sentirse cómodos diciendo "no". No porque no les importe, sino porque entienden que cada "sí" tiene un costo. Cada reunión innecesaria consume tiempo que podría dedicarse a orientar a un gerente de proyectos. Cada proyecto aceptado sin contar con suficiente capacidad de gestión afecta a los clientes actuales. Cada interrupción atendida sin evaluar su importancia desvía la atención de algo que podría ser mucho más relevante.

El tiempo es uno de los pocos recursos que una empresa de techado no puede comprar en mayor cantidad. Los mejores líderes lo protegen cuidadosamente. Con frecuencia les he dicho a los propietarios de empresas que uno de los ejercicios más valiosos que pueden realizar es revisar cómo utilizaron su tiempo durante la semana anterior. No se trata únicamente de analizar lo que lograron, sino de evaluar cómo invirtieron su tiempo. ¿La mayoría de sus decisiones ayudaron a que el negocio avanzara? ¿O pasaron otra semana reaccionando a cada situación que se presentaba? La respuesta generalmente explica mucho sobre el desempeño operativo de la empresa.

Sin duda, la tecnología ha mejorado la eficiencia. Los programas para elaborar estimaciones son más rápidos. Las plataformas de gestión de proyectos permiten organizar mejor la información. La inteligencia artificial está ayudando a los contratistas a completar tareas que antes requerían una cantidad considerable de trabajo manual. Estos son avances importantes.

Sin embargo, la tecnología no determina la eficacia. Simplemente permite que las empresas realicen sus procesos actuales con mayor rapidez. Si el trabajo está guiado por prioridades equivocadas, una tecnología más rápida solo ayudará a que las organizaciones sean más eficientes avanzando en la dirección incorrecta. Es una idea incómoda, pero también importante.

Las empresas que más he admirado a lo largo de mi carrera no eran necesariamente las más ocupadas. Tampoco eran las que hacían más ruido ni las que constantemente celebraban la cantidad de proyectos que tenían bajo contrato. Lo que realmente me impresionaba era algo mucho más sencillo: parecían tener perfectamente claro dónde debían concentrarse sus líderes. Los propietarios se enfocaban en dirigir la empresa. Los gerentes de proyectos se concentraban en administrar los proyectos. Los supervisores de cuadrilla se dedicaban a ejecutar los trabajos.

Todos comprendían sus prioridades. Y como las prioridades estaban claras, las decisiones también eran más claras. Al tomar mejores decisiones, las operaciones se volvían más predecibles. Y cuando las operaciones eran más predecibles, generalmente también mejoraba la rentabilidad.

Hay una lección que nunca he olvidado: las empresas de techado no mejoran simplemente porque sus trabajadores se esfuercen más. Mejoran cuando sus líderes ayudan al equipo a concentrarse en lo que realmente importa. Eso es la eficacia. La eficiencia permite que las empresas trabajen más rápido. La eficacia permite que trabajen mejor. Las empresas de techado más exitosas entienden que necesitan ambas. Pero si tuvieran que elegir entre las dos, siempre darían prioridad a la eficacia. Porque avanzar rápidamente en la dirección equivocada nunca ha sido una estrategia para alcanzar el éxito.