Los buenos project managers piensan tres semanas por adelantado

Por John Kenney, Cotney Consulting Group. 

La gestión excepcional de proyectos no se trata de mantenerse ocupado. Se trata de mantenerse un paso adelante. 

Una de las mayores diferencias que he notado entre los project managers promedio y los excepcionales tiene muy poco que ver con la experiencia, la personalidad o los conocimientos técnicos. Tiene todo que ver con hacia dónde están mirando. 

Los project managers promedio pasan la mayor parte del día resolviendo los problemas de hoy. Los project managers excepcionales pasan el día previniendo los problemas del próximo mes. Puede parecer una diferencia pequeña, pero después de más de cuatro décadas en la industria del roofing, he llegado a creer que es una de las características que definen a las operaciones exitosas. 

El roofing siempre ha sido un negocio con muchas variables en movimiento. Materiales, mano de obra, equipo, clima, subcontratistas, inspecciones, clientes y calendarios avanzan de manera simultánea. Ningún project manager controla todas las variables. Esa es simplemente la realidad de la construcción. Lo que diferencia a los mejores de los demás es su capacidad para detectar los problemas antes de que comiencen a afectar la producción. 

Rara vez he llegado a un proyecto de roofing y encontrado un problema serio que haya aparecido de la noche a la mañana. La mayoría de las veces, las señales de advertencia ya estaban ahí. Los materiales estaban llegando más tarde de lo planeado. La coordinación con otro oficio comenzaba a retrasarse. Los pronósticos del clima estaban cambiando. Las decisiones se estaban posponiendo porque todos estaban ocupados atendiendo el trabajo del día. Ninguna de esas situaciones parecía urgente por sí sola. Juntas, cambiaron silenciosamente el rumbo del proyecto. 

Una de las lecciones que esta industria me ha enseñado es que los proyectos de roofing rara vez se vuelven reactivos de un momento a otro. Van entrando en ese estado poco a poco. Una decisión retrasada lleva a otra. Una pregunta sin respuesta se convierte en un problema en el sitio al día siguiente. Un seguimiento que no se hizo genera tres conversaciones adicionales que nunca debieron ser necesarias. Con el tiempo, el project manager siente que pasa todo el día apagando incendios, desde que sale el sol hasta que termina la jornada. Lo interesante es que la mayoría de esos incendios podrían haberse evitado semanas antes. 

Por eso siempre he creído que los mejores project managers son planificadores antes que solucionadores de problemas. La planificación no es glamorosa. Por lo general, tampoco recibe reconocimiento. Nadie felicita a un project manager porque los materiales llegaron exactamente cuando debían o porque los permisos se obtuvieron antes de lo previsto. Eso es lo esperado. Pero cuando esas cosas no suceden, todos lo notan. 

Los project managers sólidos entienden que su trabajo no consiste únicamente en administrar la construcción. Su trabajo es proteger la producción. Eso significa hacer constantemente preguntas que van más allá del calendario de hoy. 

• ¿Qué decisiones deben tomarse la próxima semana? 
• ¿Qué información necesitará el foreman antes de tener que pedirla? 
• ¿Qué materiales ya deberían estar pedidos? 
• ¿Qué conversaciones con el cliente deberían ocurrir ahora, en lugar de esperar a que surjan inquietudes? 
• ¿En qué momento podría complicarse este proyecto si nada cambia? 

Esas preguntas generan visibilidad. La visibilidad genera control. El control protege la rentabilidad. 

A menudo he dicho que la gestión de proyectos es realmente el arte de reducir la incertidumbre. Cada decisión debería hacer que el día de mañana sea un poco más predecible que el de ayer. Cada conversación debería eliminar confusión en lugar de crearla. Cada reunión debería dar claridad sobre lo que sigue. 

Cuando esto sucede de manera constante, los proyectos adquieren un ritmo. Las cuadrillas llegan sabiendo lo que se espera que logren. Los proveedores entienden los horarios de entrega. Los clientes reciben actualizaciones antes de comenzar a hacer preguntas. La oficina y el equipo en campo se mantienen alineados porque la comunicación ocurre antes de que los malentendidos tengan oportunidad de crecer. 

Eso no es suerte. Es preparación. 

Algo que he notado a lo largo de los años es que los project managers con experiencia se vuelven notablemente tranquilos. Esa calma no se debe a que tengan menos problemas. Se debe a que ya han considerado muchos de ellos antes de que ocurran. Han revisado los pronósticos del clima varias veces en lugar de hacerlo una sola vez. Han hablado con los proveedores con anticipación durante la semana. Han confirmado la disponibilidad del equipo. Han visualizado mentalmente la siguiente fase de la construcción antes de que la cuadrilla llegue a ella. Cuando ocurre algo inesperado —y siempre ocurre— están ajustando un plan en lugar de tener que crear uno. Hay una gran diferencia entre ambos enfoques. 

También he descubierto que los buenos project managers no pasan sus días preguntando: “¿Qué pasó?”. Preguntan: “¿Qué viene?”. 

Ese simple cambio de perspectiva modifica prácticamente cada decisión que toman. En lugar de reaccionar ante materiales retrasados, confirman las entregas antes de que ocurran los retrasos. En lugar de explicar los cambios en el calendario a los clientes, comunican los posibles ajustes mientras todavía existen opciones. En lugar de descubrir el lunes por la mañana que falta personal, evalúan las necesidades de mano de obra mientras la fase actual del trabajo todavía está en curso. 

Eso no es pesimismo. Es liderazgo. 

Otra observación que se ha quedado conmigo es que los project managers en realidad no administran proyectos de roofing. Administran compromisos. Compromisos con los clientes. Compromisos con las cuadrillas. Compromisos con los proveedores. Compromisos adquiridos durante el proceso de estimación. Cada compromiso genera expectativas y cada expectativa requiere comunicación. Cuando la comunicación se ralentiza, los proyectos se vuelven más difíciles de controlar. Cuando la comunicación se mantiene un paso adelante del trabajo, los proyectos se vuelven mucho más predecibles. 

He visto empresas invertir mucho en software para la gestión de proyectos con la esperanza de que la tecnología resolviera sus desafíos operativos. La tecnología definitivamente tiene su lugar y las herramientas actuales son más capaces que nunca. Pero el software no puede pensar con anticipación. No puede reconocer una conversación que debería ocurrir antes de que alguien se dé cuenta de que es necesaria. Tampoco puede reemplazar el criterio que se obtiene después de años de ver proyectos tener éxito y ver otros enfrentar dificultades. Esa sigue siendo una responsabilidad del liderazgo. 

Una lección que he llevado conmigo a lo largo de mi carrera es que los mejores project managers no miden su éxito por la cantidad de problemas que resolvieron hoy. Miden su éxito por la cantidad de problemas que nunca llegaron al sitio de trabajo. Esas victorias rara vez aparecen en los reportes. 

Nadie nota la entrega que llegó exactamente a tiempo porque alguien hizo una llamada telefónica adicional dos semanas antes. Nadie celebra la orden de cambio que fue aprobada antes de que afectara la producción porque el project manager identificó el problema antes de que se volviera urgente. Esas decisiones silenciosas no llaman la atención. Pero protegen los calendarios. Protegen a las cuadrillas. Y protegen los márgenes. 

Mientras más tiempo llevo en esta industria, más convencido estoy de que la gestión excepcional de proyectos no se trata de mantenerse ocupado. Se trata de mantenerse un paso adelante. Porque los project managers más sólidos no pasan su carrera persiguiendo los problemas de hoy. Ya están pensando tres semanas por adelantado.