By John Kenney, Cotney Consulting Group.  

Retention does not begin when an employee submits a resignation. It begins with the way the business is managed every day. 

Roofing contractors often discuss workforce retention in terms of pay, benefits and recruitment. Those factors matter, but retention is also shaped by how consistently the business is managed every day.  People notice whether projects are planned properly, expectations are clear, materials arrive when needed and supervisors communicate with respect. They notice whether good work is recognised, poor performance is addressed fairly and development opportunities are available. They also notice when every day feels like another emergency. 

A skilled roofer may accept difficult work, changing weather and the physical demands of the trade. What becomes harder to accept is repeated disruption caused by preventable management problems. Incomplete information, constant changes in direction, unclear responsibility, inconsistent supervision and repeated corrections create frustration even in companies with good intentions. For that reason, retention should not be viewed only as a recruitment or human-resources issue. It is also an operational responsibility. 

Good people become tired of preventable problems 

Roofing will always involve pressure. Programmes change, weather affects production, materials are delayed and site conditions do not always match the tender information. Experienced people understand that. The frustration begins when avoidable problems become normal. Operatives arrive without the correct materials. The planned work area is unavailable. Instructions change several times. Drawings are incomplete. A supervisor gives one direction in the morning and another later in the day. The team is then blamed when productivity falls. 

One difficult day will not usually cause a good employee to leave. A pattern of disorganisation can. People want to feel that their effort is being used productively. When they spend too much time waiting, remobilising, searching for information or correcting preventable mistakes, they begin questioning whether the business respects their time and skill. 

Retention improves when the company removes unnecessary frustration from the working day. That does not mean eliminating every problem. It means managing the problems the business can control. 

Planning affects the employee experience 

Operational planning is usually discussed in terms of programme, cost and productivity. It also affects morale. A well-planned project gives the site team a clear understanding of what needs to be completed, what materials are available and how the work should progress. A poorly planned project creates uncertainty. People may not know where they will be working next week, whether the required equipment will be available or whether the company expects them to complete a task under conditions that do not support the planned output. That uncertainty wears people down. 

Good planning creates confidence. It tells the workforce that the company understands the work and is making a serious effort to support the people expected to deliver it. Even when conditions change, a well-managed response makes a difference. If a site cannot proceed, the team should receive clear information about the revised plan. If materials are delayed, the supervisor should explain what work can continue and what is being done to resolve the issue. If labour must move between projects, people should understand why and for how long. Communication does not remove inconvenience, but it prevents inconvenience from feeling like disregard. 

Supervisors have a major influence on retention 

Employees often experience the company through their immediate supervisor. Senior leadership may establish the culture, but supervisors apply it on site. A good supervisor creates clear expectations, treats people consistently and addresses problems before they grow. They recognise effort, provide useful direction and maintain standards without creating unnecessary conflict. A poor supervisor can undermine an otherwise strong business. They may communicate through anger, apply different standards to different people or fail to plan the work. They may tolerate poor performance from some employees while expecting stronger people to carry the additional load. That creates resentment. 

Good operatives notice when accountability is uneven. They notice when reliable people are repeatedly given the most difficult tasks because management knows they will handle them. They also notice when poor attendance, low productivity or careless workmanship is allowed to continue without action. 

Retention is not improved by avoiding difficult conversations. It is improved by creating a fair environment in which expectations apply consistently. Supervisors therefore need more than technical ability. They need training in communication, planning, coaching and accountability. The way they lead will influence whether people want to remain part of the team. 

Respect is demonstrated through actions 

Most companies would say they respect their workforce. Employees judge that statement through daily experience. Respect is demonstrated when the company provides the correct information and equipment, pays accurately and on time, responds to legitimate concerns and avoids making promises it cannot keep. It is also demonstrated when management listens to people who understand the work. Site teams often recognise risks, inefficiencies and quality concerns before the office sees them. When those observations are routinely ignored, people stop offering them. That is a loss for both the employee and the business.  

Listening does not mean accepting every suggestion. It means taking the concern seriously, asking questions and explaining the decision. People are more likely to support a decision they understand, even when it is not the outcome they preferred.  

Respect is also demonstrated in how mistakes are handled. If every error leads to public criticism, employees will hide problems. If mistakes are ignored completely, standards decline. Strong leaders separate honest mistakes from carelessness, address the issue directly and use the experience to improve performance. That creates accountability without humiliation. 

Recognition should be specific 

Employees want to know that good work is noticed. Recognition does not need to be elaborate. A clear and specific acknowledgement from a supervisor or director often has more value than a generic company message. Telling a team that they did a good job is positive. Explaining that they maintained quality while adapting to difficult access, protected the client’s property or completed a challenging detail correctly is more meaningful. 

Specific recognition tells people that leadership understands what the work required and reinforces the behaviour the company wants repeated. The strongest employees are often the least demanding. They arrive, complete the work and solve problems without drawing attention to themselves. That reliability can make them easy to overlook.Contractors should make sure consistent performance is recognised, not only the most visible success. 

Development creates a reason to stay 

People are more likely to remain with a company when they can see a future within it. That future does not need to mean promotion into management. Some employees want to become supervisors or project leaders. Others want to develop greater technical skill, learn additional roofing systems, become trainers or take greater responsibility for quality. 

The company should provide more than one development path. Treating supervision as the only form of advancement can push excellent operatives into roles they do not want while leaving technically skilled employees believing there is nowhere for them to progress. Development can include manufacturer training, recognised qualifications, mentoring, cross-training, commercial awareness, leadership preparation and opportunities to support less experienced operatives. 

The most important element is clarity. Employees should understand what opportunities exist, what skills are required and what steps they can take. A vague promise of future advancement is not a development plan. People are more likely to invest in the company when they can see that the company is willing to invest in them. 

New employees need a structured beginning 

Retention begins before the first day on site. A new employee’s early experience tells them a great deal about the business. Were they given clear information about the role? Did someone explain the company’s expectations? Were the necessary equipment, clothing and documentation ready? Did they understand who they report to? Were they introduced to the team properly? Was there a plan for their first week? 

When a new employee arrives and no one appears prepared, the message is immediate. The company needed labour but did not plan for the person. A structured induction does not need to be complicated. It should cover company standards, health and safety, reporting, working hours, attendance, quality expectations, communication and the practical details of the role. 

The new employee should also know who can answer questions. Throwing someone into the work and hoping they learn by watching may appear efficient, but it often creates inconsistent performance and early frustration. A strong beginning improves confidence and helps the person become productive more quickly. 

Training should connect to real work 

Training is most valuable when employees can see how it applies to their daily responsibilities. A course may introduce an important principle, but the learning must continue on site. Supervisors should reinforce the standard, provide feedback and give employees opportunities to practise the skill. This is especially important for people moving into leadership roles. 

A newly promoted supervisor may understand the theory of planning or communication but still need help applying it during a difficult project. The contractor should not assume that one training session completes the development process. Coaching, review and repetition are necessary. Training should also reflect the individual. 

An experienced roofer learning a new system requires a different approach from a new entrant learning basic site expectations. A future supervisor needs different development from someone pursuing a technical specialist role. The best training programmes create progression rather than isolated events. 

Poor performers affect the retention of good people 

Retention discussions often focus entirely on keeping employees. The company must also recognise that retaining the wrong people can drive the right people away. Strong employees become frustrated when poor attendance, unsafe behaviour, weak workmanship or disruptive conduct is repeatedly tolerated. They may be asked to correct someone else’s work, carry more of the production load or manage avoidable conflict. Over time, they may conclude that performance does not matter. 

A fair workplace requires accountability. Employees should understand the standard, receive appropriate guidance and have a reasonable opportunity to improve. When improvement does not occur, leadership must act.  

This is not inconsistent with a positive culture. A strong culture supports people, but it also protects the team from repeated behaviour that damages quality, safety or morale. Good employees are more likely to stay when they believe the company values their effort enough to address poor performance. 

Compensation matters, but fairness matters as well 

Pay is an important part of retention. Skilled people know their value, and roofing contractors must remain aware of the market. However, dissatisfaction may also be caused by inconsistency, uncertainty or a lack of transparency. Employees may question why people with similar responsibilities are treated differently or why additional duties are assigned without recognition. They may become frustrated when overtime, travel or incentive arrangements are unclear. 

The company should have a fair and understandable approach. People should know what performance is expected and whether additional responsibility creates an opportunity for progression. Promises should also be handled carefully. A commitment made during a busy period may be remembered long after management has forgotten it. If the business cannot fulfil the promise, trust is damaged. It is better to communicate honestly than to offer reassurance the company cannot support. 

Communication during change is critical 

Roofing businesses change as they grow. Roles are adjusted, reporting lines move, technology is introduced and new procedures are added. Change may be necessary, but poor communication can make employees feel that decisions are being imposed without explanation.  

People usually want to know why the change is happening, how it will affect their work and what will be expected from them. Leadership should answer those questions directly. Not every employee will agree with every decision, but uncertainty often creates more resistance than the change itself. 

Communication should also happen early enough to matter. Telling people after a new process has already been introduced makes them feel excluded and unprepared.When possible, involve the people who will use the process. Site teams can identify practical concerns that may not be visible from the office. Their input can improve the final approach and increase acceptance. A company does not lose authority by listening. It gains better information. 

Exit conversations should become operating feedback 

When a good employee leaves, the business should try to understand why. The answer may be straightforward. They may have accepted a different opportunity, relocated, changed industries or made a personal decision that the contractor could not reasonably influence. Not every departure is a management failure. The distinction is between unavoidable turnover and preventable turnover. 

Preventable turnover may reveal an operating problem. Was the supervisor difficult to work with? Did the employee see no development path? Was the workload consistently disorganised? Were expectations unclear? Did the person feel unrecognised? Was poor performance tolerated around them? 

One exit conversation should not lead to an immediate change in policy. Patterns matter. If several people raise the same concern, leadership should take it seriously. 

Departing employees may also be more willing to discuss issues they were hesitant to raise while employed. That feedback can be uncomfortable, but it may be valuable.The purpose is not to argue with the person’s decision. It is to determine whether the business can improve the experience for those who remain. 

Retention should be measured before people resign 

Employee turnover is a late indicator. By the time someone resigns, the decision may have been developing for months. Contractors should pay attention to earlier signs. Attendance changes, participation declines, reliable employees stop offering suggestions, supervisors report growing frustration or people who once volunteered for responsibility begin doing only what is required. None of these signs proves that an employee intends to leave, but they may indicate disengagement. 

Regular conversations can help. Supervisors and managers should ask how the work is going, what is causing frustration and what support is needed. These should not be limited to formal annual discussions. Short, honest conversations throughout the year provide better information. People are more likely to raise a problem when they believe something may be done about it. Asking for feedback and then ignoring it can make the situation worse. 

A well-managed business is easier to stay with 

Roofing contractors cannot retain every employee. People leave for many reasons, and some departures are unavoidable. The goal is not to eliminate turnover. The goal is to avoid losing good people because the business made their work unnecessarily difficult. A well-managed company creates clearer expectations, stronger planning, fair accountability and visible opportunities for development. It equips supervisors to lead, listens to site knowledge and addresses poor performance before it damages the team. It also communicates honestly. 

These practices improve productivity and project performance, but they also create a more professional workplace. People are more likely to remain where they feel their effort matters, their skill is respected and their future is taken seriously.  

Learn more about Cotney Consulting Group in their Coffee Shop Directory or visit www.cotneyconsulting.com.

About the author 

John Kenney has more than 45 years of experience in the roofing industry. His career has included every level of roofing operations, from field installation and estimating through executive leadership. He is CEO of Cotney Consulting Group, a partner member of the International Federation for the Roofing Trades and earned the MIoRdesignation from the former Institute of Roofing in the United Kingdom. He works with roofing contractors to improve estimating, project management, operational performance, leadership and profitability. 

Por John Kenney, Cotney Consulting Group. 

En el roofing, las empresas rara vez pierden su ventaja de la noche a la mañana. Más a menudo... se van alejando poco a poco de ella. 

Uno de los mayores desafíos que enfrentan las empresas exitosas de roofing no es la falta de oportunidades. No es encontrar trabajo, invertir en tecnología o incluso atraer buenos trabajadores. Es mantener la disciplina operativa que las hizo exitosas desde el principio. 

He visto empresas crecer de un pequeño grupo de empleados a organizaciones con múltiples cuadrillas, varios project managers y una impresionante cantidad de trabajo pendiente. Desde afuera, parecían historias de éxito. Los ingresos aumentaban. Llegaban nuevos clientes. El negocio parecía saludable. 

Entonces, casi sin que nadie lo notara, las cosas comenzaron a cambiar. Las revisiones de proyectos se volvieron menos constantes. La comunicación entre departamentos se hizo más informal. Las visitas a los sitios de trabajo comenzaron a realizarse con un poco menos de frecuencia. Las decisiones de compras se tomaban con prisa. La documentación comenzó a descuidarse. Las conversaciones de seguimiento que antes ocurrían automáticamente se posponían porque todos estaban ocupados. 

Ninguno de esos cambios parecía importante en ese momento. Juntos, cambiaron a la empresa. 

Con el paso de los años, he llegado a creer que las empresas de roofing rara vez pierden el control operativo debido a un solo acontecimiento importante. Lo pierden a través de una pérdida gradual de disciplina operativa. 

Esta pérdida gradual no se anuncia. No envía un correo electrónico ni aparece durante una reunión de administración. Ocurre en silencio. Los procesos que antes se seguían siempre pasan a seguirse “la mayoría de las veces”. Las reuniones que antes se consideraban esenciales se vuelven opcionales. Los estándares que antes eran innegociables poco a poco se convierten en sugerencias. La empresa continúa avanzando, pero la disciplina que construyó su reputación comienza a desaparecer de pequeñas maneras, casi invisibles. 

Eso es lo que hace que la pérdida gradual de disciplina operativa sea tan peligrosa. Parece inofensiva. 

Algo que he aprendido a lo largo de los años es que las personas rara vez se despiertan y deciden bajar sus estándares. Las buenas personas no crean intencionalmente empresas promedio. La pérdida gradual de disciplina operativa ocurre porque todos están tratando de resolver el problema del día. Cuando los teléfonos no dejan de sonar, los proyectos están retrasados y los clientes necesitan respuestas, es fácil convencerse de que uno retomará el proceso después. 

El problema es que ese “después” tiende a convertirse en algo permanente. 

He visto desaparecer las revisiones de estimaciones porque todos estaban concentrados en presentar más propuestas. He visto cómo las reuniones de entrega de proyectos se fueron acortando hasta que finalmente desaparecieron por completo. He visto cómo las revisiones de costos de los proyectos se convirtieron en conversaciones trimestrales, en lugar de las conversaciones que antes ocurrían después de cada proyecto. 

Ninguna de esas decisiones se tomó porque el liderazgo hubiera dejado de preocuparse. Se tomaron porque todos creían que estaban ahorrando tiempo. En realidad, estaban tomando problemas prestados del futuro. 

Hay una observación que me ha acompañado a lo largo de mi carrera. Las operaciones sólidas no se construyen a partir de decisiones extraordinarias. Se construyen a partir de disciplinas comunes que se repiten de manera constante. 

Los hábitos diarios que no parecen emocionantes suelen ser los que protegen la rentabilidad. Un project manager que da seguimiento cuando dijo que lo haría. Un superintendente que completa la documentación antes de salir del sitio de trabajo. Un estimador que comunica sus supuestos en lugar de esperar que los demás los descubran. Un propietario que insiste en revisar los proyectos incluso cuando la empresa está ocupada. 

Esas no son acciones extraordinarias. Son disciplinas operativas. 

Las empresas más sólidas las protegen porque entienden algo que muchas organizaciones pasan por alto. La constancia se acumula. La falta de constancia también. 

Otro error que veo es asumir que el crecimiento automáticamente significa una mejora. El crecimiento crea oportunidades, pero también amplifica las debilidades. Un proceso que funcionaba con dos project managers puede comenzar a fallar con seis. La comunicación que parecía natural en una empresa de 20 personas se vuelve mucho más difícil cuando la organización llega a 100 empleados. Las responsabilidades se vuelven menos claras. Las decisiones toman más tiempo. La información pasa por más personas. 

Sin una estructura intencional, la pérdida gradual de disciplina operativa se acelera. 

Por eso, a menudo les digo a los contratistas que el crecimiento no crea problemas operativos. Expone los que ya estaban ahí. 

También he notado que la pérdida gradual de disciplina operativa suele aparecer mucho antes de que los reportes financieros la revelen. Los márgenes poco a poco se vuelven menos predecibles. Los proyectos requieren más atención de la administración. Las cuadrillas pasan más tiempo esperando decisiones. Los clientes comienzan a hacer más preguntas. El liderazgo se siente más ocupado que nunca, pero tiene dificultades para explicar por qué. 

Esas son señales de advertencia operativas. Los resultados financieros llegan después. 

Las empresas que evitan la pérdida gradual de disciplina operativa tienen algo en común. Periódicamente se detienen y se hacen preguntas difíciles: 

• ¿Seguimos aplicando los procesos que nos hicieron exitosos? 
• ¿Nuestros estándares han cambiado sin que nos demos cuenta? 
• ¿Estamos resolviendo problemas o simplemente nos estamos volviendo mejores para vivir con ellos? 

Esas conversaciones requieren honestidad. También requieren liderazgo. 

Una lección que he llevado conmigo a lo largo de los años es que las empresas no se mantienen excelentes por accidente. La excelencia operativa tiene que protegerse. Cada proceso. Cada expectativa. Cada estándar. 

No porque no se pueda confiar en las personas. Sino porque las organizaciones naturalmente se adaptan a aquello que el liderazgo refuerza de manera constante. 

Por eso la cultura importa. La cultura no se construye con declaraciones de misión colgadas en una pared. Se construye a través de lo que el liderazgo decide revisar, discutir y exigir todos los días. Si el liderazgo deja de prestar atención a los detalles, con el tiempo todos los demás también lo harán. 

La buena noticia es que la pérdida gradual de disciplina operativa se puede revertir por completo. No requiere reconstruir la empresa. Requiere volver a conectar a la organización con las disciplinas que la hicieron exitosa desde el principio. 

A veces eso significa detenerse el tiempo suficiente para evaluar cómo se está realizando realmente el trabajo. A veces significa tener conversaciones que debieron haber ocurrido meses atrás. A veces simplemente significa negarse a aceptar un “es suficientemente bueno” donde antes existía excelencia. 

Mientras más tiempo llevo trabajando en esta industria, más convencido estoy de que las empresas exitosas de roofing no superan a sus competidores porque están cambiando constantemente. Lo hacen porque protegen los hábitos, estándares y disciplinas operativas que continúan produciendo resultados predecibles año tras año. 

Porque en el roofing, las empresas rara vez pierden su ventaja de la noche a la mañana. Más a menudo... se van alejando poco a poco de ella. 

Por John Kenney, Cotney Consulting Group. 

La gestión excepcional de proyectos no se trata de mantenerse ocupado. Se trata de mantenerse un paso adelante. 

Una de las mayores diferencias que he notado entre los project managers promedio y los excepcionales tiene muy poco que ver con la experiencia, la personalidad o los conocimientos técnicos. Tiene todo que ver con hacia dónde están mirando. 

Los project managers promedio pasan la mayor parte del día resolviendo los problemas de hoy. Los project managers excepcionales pasan el día previniendo los problemas del próximo mes. Puede parecer una diferencia pequeña, pero después de más de cuatro décadas en la industria del roofing, he llegado a creer que es una de las características que definen a las operaciones exitosas. 

El roofing siempre ha sido un negocio con muchas variables en movimiento. Materiales, mano de obra, equipo, clima, subcontratistas, inspecciones, clientes y calendarios avanzan de manera simultánea. Ningún project manager controla todas las variables. Esa es simplemente la realidad de la construcción. Lo que diferencia a los mejores de los demás es su capacidad para detectar los problemas antes de que comiencen a afectar la producción. 

Rara vez he llegado a un proyecto de roofing y encontrado un problema serio que haya aparecido de la noche a la mañana. La mayoría de las veces, las señales de advertencia ya estaban ahí. Los materiales estaban llegando más tarde de lo planeado. La coordinación con otro oficio comenzaba a retrasarse. Los pronósticos del clima estaban cambiando. Las decisiones se estaban posponiendo porque todos estaban ocupados atendiendo el trabajo del día. Ninguna de esas situaciones parecía urgente por sí sola. Juntas, cambiaron silenciosamente el rumbo del proyecto. 

Una de las lecciones que esta industria me ha enseñado es que los proyectos de roofing rara vez se vuelven reactivos de un momento a otro. Van entrando en ese estado poco a poco. Una decisión retrasada lleva a otra. Una pregunta sin respuesta se convierte en un problema en el sitio al día siguiente. Un seguimiento que no se hizo genera tres conversaciones adicionales que nunca debieron ser necesarias. Con el tiempo, el project manager siente que pasa todo el día apagando incendios, desde que sale el sol hasta que termina la jornada. Lo interesante es que la mayoría de esos incendios podrían haberse evitado semanas antes. 

Por eso siempre he creído que los mejores project managers son planificadores antes que solucionadores de problemas. La planificación no es glamorosa. Por lo general, tampoco recibe reconocimiento. Nadie felicita a un project manager porque los materiales llegaron exactamente cuando debían o porque los permisos se obtuvieron antes de lo previsto. Eso es lo esperado. Pero cuando esas cosas no suceden, todos lo notan. 

Los project managers sólidos entienden que su trabajo no consiste únicamente en administrar la construcción. Su trabajo es proteger la producción. Eso significa hacer constantemente preguntas que van más allá del calendario de hoy. 

• ¿Qué decisiones deben tomarse la próxima semana? 
• ¿Qué información necesitará el foreman antes de tener que pedirla? 
• ¿Qué materiales ya deberían estar pedidos? 
• ¿Qué conversaciones con el cliente deberían ocurrir ahora, en lugar de esperar a que surjan inquietudes? 
• ¿En qué momento podría complicarse este proyecto si nada cambia? 

Esas preguntas generan visibilidad. La visibilidad genera control. El control protege la rentabilidad. 

A menudo he dicho que la gestión de proyectos es realmente el arte de reducir la incertidumbre. Cada decisión debería hacer que el día de mañana sea un poco más predecible que el de ayer. Cada conversación debería eliminar confusión en lugar de crearla. Cada reunión debería dar claridad sobre lo que sigue. 

Cuando esto sucede de manera constante, los proyectos adquieren un ritmo. Las cuadrillas llegan sabiendo lo que se espera que logren. Los proveedores entienden los horarios de entrega. Los clientes reciben actualizaciones antes de comenzar a hacer preguntas. La oficina y el equipo en campo se mantienen alineados porque la comunicación ocurre antes de que los malentendidos tengan oportunidad de crecer. 

Eso no es suerte. Es preparación. 

Algo que he notado a lo largo de los años es que los project managers con experiencia se vuelven notablemente tranquilos. Esa calma no se debe a que tengan menos problemas. Se debe a que ya han considerado muchos de ellos antes de que ocurran. Han revisado los pronósticos del clima varias veces en lugar de hacerlo una sola vez. Han hablado con los proveedores con anticipación durante la semana. Han confirmado la disponibilidad del equipo. Han visualizado mentalmente la siguiente fase de la construcción antes de que la cuadrilla llegue a ella. Cuando ocurre algo inesperado —y siempre ocurre— están ajustando un plan en lugar de tener que crear uno. Hay una gran diferencia entre ambos enfoques. 

También he descubierto que los buenos project managers no pasan sus días preguntando: “¿Qué pasó?”. Preguntan: “¿Qué viene?”. 

Ese simple cambio de perspectiva modifica prácticamente cada decisión que toman. En lugar de reaccionar ante materiales retrasados, confirman las entregas antes de que ocurran los retrasos. En lugar de explicar los cambios en el calendario a los clientes, comunican los posibles ajustes mientras todavía existen opciones. En lugar de descubrir el lunes por la mañana que falta personal, evalúan las necesidades de mano de obra mientras la fase actual del trabajo todavía está en curso. 

Eso no es pesimismo. Es liderazgo. 

Otra observación que se ha quedado conmigo es que los project managers en realidad no administran proyectos de roofing. Administran compromisos. Compromisos con los clientes. Compromisos con las cuadrillas. Compromisos con los proveedores. Compromisos adquiridos durante el proceso de estimación. Cada compromiso genera expectativas y cada expectativa requiere comunicación. Cuando la comunicación se ralentiza, los proyectos se vuelven más difíciles de controlar. Cuando la comunicación se mantiene un paso adelante del trabajo, los proyectos se vuelven mucho más predecibles. 

He visto empresas invertir mucho en software para la gestión de proyectos con la esperanza de que la tecnología resolviera sus desafíos operativos. La tecnología definitivamente tiene su lugar y las herramientas actuales son más capaces que nunca. Pero el software no puede pensar con anticipación. No puede reconocer una conversación que debería ocurrir antes de que alguien se dé cuenta de que es necesaria. Tampoco puede reemplazar el criterio que se obtiene después de años de ver proyectos tener éxito y ver otros enfrentar dificultades. Esa sigue siendo una responsabilidad del liderazgo. 

Una lección que he llevado conmigo a lo largo de mi carrera es que los mejores project managers no miden su éxito por la cantidad de problemas que resolvieron hoy. Miden su éxito por la cantidad de problemas que nunca llegaron al sitio de trabajo. Esas victorias rara vez aparecen en los reportes. 

Nadie nota la entrega que llegó exactamente a tiempo porque alguien hizo una llamada telefónica adicional dos semanas antes. Nadie celebra la orden de cambio que fue aprobada antes de que afectara la producción porque el project manager identificó el problema antes de que se volviera urgente. Esas decisiones silenciosas no llaman la atención. Pero protegen los calendarios. Protegen a las cuadrillas. Y protegen los márgenes. 

Mientras más tiempo llevo en esta industria, más convencido estoy de que la gestión excepcional de proyectos no se trata de mantenerse ocupado. Se trata de mantenerse un paso adelante. Porque los project managers más sólidos no pasan su carrera persiguiendo los problemas de hoy. Ya están pensando tres semanas por adelantado. 

By Emma Peterson. 

While AI can analyze data and automate repetitive tasks, roofing remains a trade built on field experience, adaptability and professional judgment, skills that technology cannot easily replicate. 

As artificial intelligence (AI) and technological automation continues to revolutionize the way we do office and administration work, many people’s natural next question whether they are at risk of losing their job to a robot. To talk about how technology may progress in the future and whether it ends with us all having robot coworkers, John Kenney of Cotney Consulting Group stopped by for a Read Listen Watch® webinar. 

John made it clear that he sees the future of technology, AI and robots as support, not substitution, sharing, “I can't even see the workforce in 10 years being even 5-10% replacement. What I do think we will see is human robotic assistance.” He went on, “I think what you're going to see robots eventually do is reduce repetitive strain, unnecessary exposure and improve consistency in certain narrow workflows. Think areas like material movement, staging support, repetitive inspections, documentation and safety regulations.” 

How is John able to make this statement so confidently? As high-tech and futuristic these new tools might seem, they have limitations. He gave some examples:  

In roofing, a lot of companies still operate heavily on prior knowledge and improvisations as challenges in the field arise. But robotics and automation can’t operate without a structured process, they’re not something that can go onto a roof and do that adaptive thinking that’s needed... At the end of the day, AI and robots are machinery.  

It’s these type of limitations that give John the confidence to dismiss fears of robot replacement. Because at the end of the day, AI and automation are like nail guns and heat torches – tools that will help the industry grow and improve efficiency, but, as John put it, “The skilled judgment of experienced roofers and contractors will always be irreplaceable.” 

Listen to the whole episode or Watch the recording to learn more about automation, AI, technology and the future of roofing. 

Por John Kenney, Cotney Consulting Group, traducido por Alberto Torres. 

La primera hora en el lugar de trabajo no son simplemente otros sesenta minutos en el calendario. Es el momento en el que la preparación se convierte en ejecución. 

A lo largo de los años, he visitado suficientes proyectos de techado para saber que las cuadrillas generalmente entienden cómo se desarrollará el día mucho antes de la hora del almuerzo. A veces, toma menos de una hora. 

Los materiales llegan a donde deben estar. La cuadrilla conoce el plan. El equipo está listo. Todos entienden su función y el trabajo comienza con un propósito claro. No hay mucho que discutir porque las conversaciones importantes ya ocurrieron antes de subir la primera escalera. 

Otras veces, puedes sentir la diferencia casi de inmediato. 

Hay personas esperando instrucciones. Los materiales no están donde deben estar. Alguien está buscando herramientas que deberían haberse cargado el día anterior. El supervisor de la cuadrilla está respondiendo tres preguntas diferentes al mismo tiempo mientras intenta coordinar las entregas y hablar con el gerente de proyecto. La cuadrilla está en movimiento, pero se está avanzando muy poco en el trabajo. 

El proyecto no ha fracasado. Pero ya ha comenzado a desviarse. 

Una lección que esta industria me ha enseñado es que los proyectos de techado rara vez tienen problemas porque las cuadrillas de repente dejan de trabajar duro. Con mayor frecuencia, las dificultades comienzan porque el día arranca sin un plan claro. Una vez que eso sucede, todos pasan el resto de la jornada tratando de recuperar un tiempo que, en realidad, ya no se puede recuperar. 

La primera hora en el lugar de trabajo no son simplemente otros sesenta minutos en el calendario. Es el momento en el que la preparación se convierte en ejecución. 

Todo lo que ocurre antes de ese momento puede apoyar a la cuadrilla o crear obstáculos que tendrá que superar. La estimación, los pedidos de materiales, las decisiones de programación, la entrega del proyecto al equipo, la planificación de acuerdo con el clima, la coordinación del equipo y la comunicación llegan al techo al mismo tiempo. Si falta alguna de esas piezas, la cuadrilla lo siente de inmediato. 

Siempre he creído que las cuadrillas merecen algo mejor que tener que resolver problemas que deberían haberse solucionado antes de que llegaran. 

Los trabajadores del techado están ahí para instalar techos. No están ahí para averiguar por qué los materiales fueron entregados en el lugar equivocado, por qué no se confirmó la grúa, por qué otro oficio está ocupando el área de trabajo o por qué las preguntas que quedaron sin respuesta ayer se convirtieron de repente en las emergencias de hoy. 

Desafortunadamente, estas situaciones ocurren con mucha más frecuencia de lo que deberían. Algo que he observado a lo largo de mi carrera es que los supervisores de cuadrilla con experiencia no solo administran el trabajo. También mantienen el ritmo del proyecto. 

Entienden que, una vez que una cuadrilla encuentra su ritmo, la productividad mejora de manera natural. Lo contrario también es cierto. Cada interrupción innecesaria obliga a la cuadrilla a detenerse, reorganizarse y comenzar de nuevo. La mayoría de las personas subestima cuánta productividad se pierde cada vez que se interrumpe ese ritmo. 

Por eso la primera hora es tan importante. Un buen comienzo genera confianza. La cuadrilla ve que los líderes han preparado correctamente el proyecto. Los materiales están colocados donde se necesitan. Los objetivos del día están claros. Se han revisado las expectativas de seguridad. Todos comienzan a trabajar siguiendo el mismo plan. 

La confianza aumenta. La comunicación se vuelve más sencilla. Y la productividad llega como resultado. 

Un mal comienzo genera algo completamente diferente. 

Las preguntas reemplazan las instrucciones. Las suposiciones reemplazan la planificación. La frustración comienza a aumentar incluso antes de que haya comenzado un avance significativo. 

Cuando eso sucede, el supervisor ya no está dirigiendo el proyecto. Está tratando de controlar las interrupciones. 

Existe una diferencia importante entre estar en movimiento y realmente avanzar. He visto proyectos en los que, desde el suelo, todos parecían estar ocupados. Los camiones descargaban materiales. El equipo estaba en movimiento. Las personas caminaban por el techo cargando materiales. Todo parecía productivo. 

Pero al observar más de cerca, gran parte de esa actividad se debía a que el trabajo no estaba organizado correctamente. Estar ocupado nunca ha garantizado un avance significativo. Las empresas con operaciones sólidas entienden la diferencia. 

También he aprendido que las mañanas exitosas realmente comienzan el día anterior. Los mejores gerentes de proyecto no esperan hasta el amanecer para pensar en el trabajo del día siguiente. Ya confirmaron las entregas. Revisaron los pronósticos del tiempo. Se comunicaron con proveedores y subcontratistas. Se anticiparon a las preguntas antes de que la cuadrilla tuviera que hacerlas. 

Para cuando llega el primer camión, los líderes están pensando en la ejecución del trabajo, no tratando desesperadamente de resolver los asuntos pendientes del día anterior. 

Ese nivel de preparación rara vez ocurre por casualidad. Es parte de la cultura de la empresa. 

Una característica que he observado constantemente en las empresas de techado de alto rendimiento es que consideran la preparación como trabajo productivo, no simplemente como trabajo administrativo. Con demasiada frecuencia, la planificación se considera algo que se hace si sobra tiempo. En realidad, la planificación es lo que crea ese tiempo adicional. 

Los mejores supervisores de cuadrilla con los que he trabajado entienden algo que los líderes más jóvenes suelen aprender con la experiencia. Saben que no pueden controlar todos los retos que traerá el día. El clima cambia. Las entregas se retrasan. Aparecen condiciones ocultas después de retirar el techo existente. Esas situaciones son parte del trabajo de techado. 

Lo que sí pueden controlar es qué tan preparada está la cuadrilla cuando ocurren esas situaciones. La preparación no elimina las sorpresas. Le da al equipo la capacidad de enfrentarlas sin perder el control del proyecto. 

Otra observación que me ha acompañado a lo largo de los años es que las cuadrillas prestan mucha atención a sus líderes, incluso cuando no dicen mucho. 

Se dan cuenta de si el supervisor llega preparado. Se dan cuenta de si los gerentes de proyecto cumplen con sus compromisos. Se dan cuenta de si los problemas se anticipan o si constantemente se está reaccionando a ellos. Esas observaciones generan confianza, y la confianza influye en el desempeño. 

Un buen liderazgo no se mide por la cantidad de problemas que resuelves durante el día. Muchas veces se mide por la cantidad de problemas que tu preparación evitó desde el principio. 

Nunca he creído que el éxito en el techado dependa únicamente de trabajar más duro. También depende de eliminar los obstáculos antes de que comience el trabajo pesado. 

Por eso la primera hora me dice tanto. Refleja cada decisión operativa que se tomó antes de llegar a ese momento. Muestra si el equipo de estimación se comunicó correctamente. Si la gerencia del proyecto planificó a fondo. Si los líderes se adelantaron al trabajo en lugar de simplemente reaccionar a los problemas. Si la empresa desarrolló un proceso o simplemente esperó que la experiencia cubriera las deficiencias. Al terminar esa primera hora, la cuadrilla generalmente ya sabe si está siguiendo un plan o si tendrá que crearlo sobre la marcha. 

La diferencia no siempre es evidente durante el primer día. Pero a lo largo del proyecto, casi siempre termina reflejándose en la productividad, la calidad, la confianza del cliente y la rentabilidad. 

Las mejores empresas de techado no dependen de grandes recuperaciones. Dependen de grandes comienzos. Porque en este negocio, la primera hora en el lugar de trabajo rara vez determina todo, pero generalmente te indica hacia dónde se dirige el proyecto. 

Metal Influencers bring diverse expertise and real-world insight to help contractors navigate challenges, strengthen their businesses and shape the future of metal construction. 

The Coffee Shops™, the award-winning websites where the industries meet for technology, information and everyday business, announces the 2026-27 Influencers for MetalCoffeeShop® (MCS).     

MCS Influencers contribute their expertise to MetalCoffeeShop each month through interviews, videos and articles that explore important topics shaping the metal construction industry. Contractors, association leaders and service providers offer a broad range of perspectives, giving readers practical knowledge and a deeper understanding of industry challenges and opportunities. Their insights about emerging trends in metal construction, building a scalable management team and using AI to strengthen business are featured in the site’s dedicated MCS Influencers section. 

“Our MCS Influencers are helping move the metal industry forward by sharing real-world experience and forward-thinking ideas,” said Heidi J. Ellsworth, president and CEO of The Coffee Shops. “Their diverse expertise provides contractors with meaningful insights they can use to strengthen their businesses and prepare for what’s ahead. We believe in helping contractors, erectors and tradespeople from all parts of the metal construction industry.” 

We are proud to announce the following 2026-27 MCS Influencers: 

• John Kenney – Cotney Consulting Group 
• Jon Olsen – Malco Tools 
• Corey Lincoln – Metal Sales 
• Junny Lee – Sherwin-Williams 
• Lee Ann Slattery – ATAS International 
• Anthony Ortega – Viotell Metal Concepts 
• Sasha Demyan – Metal Building Contractors and Erectors Association (MBCEA) 
• Randy Chaffee – Source One Marketing   
• Renee Ramey – Metal Roofing Alliance (MRA) 
• Paul and Emily Marshall – Mr. and Mrs. Post Frame  
• Edward Montemayor – South Texas Metal Roofing 
• David Leinbach - Kaiser Martin Group, MBCEA president 
• Travis Sliger – 4Ever Metal Roofing 

For more information on the 2026-27 MCS Influencers, meet them here.   

About MetalCoffeeShop 

MetalCoffeeShop is committed to being an advocate and supporter of the metal construction industry.  With Sherwin-Williams and industry thought leader’s contributions, the site supplies consistent information, education and networking avenues for all metal construction professionals. Visitors to the site will not only find education and information but thought-leading editorial, multimedia and Influencer content that elevates the metal construction industry. Like RoofersCoffeeShop, MetalCoffeeShop is “Where the Metal Industry Meets!” For more information and involvement opportunities, visit www.metalcoffeeshop.com.  

About The Coffee Shops 

Award-winning websites and online communities make up The Coffee Shops. Starting with RoofersCoffeeShop, which launched in 2002, the growth of the sites has been explosive for the construction trades of roofing, metal, coatings and their customers. Currently featuring four sites, RoofersCoffeeShop, MetalCoffeeShop, CoatingsCoffeeShop and AskARoofer, all the sites are committed to advocating for the construction trades by supplying consistent information, education and communication avenues for all contractors, while promoting positive growth, education and success of construction industries overall. Visitors to the site continue to find excellent opportunities for sharing information while participating in important ongoing conversations concerning new technologies, safety and overall construction information and education. The Coffee Shops are “Where the Industries Meet!” For more information, visit www.thecoffeeshops.online. 

By John Kenney, Cotney Consulting Group.  

Exceptional project management isn't about staying busy. It's about staying ahead. 

One of the biggest differences I've noticed between average project managers and exceptional ones has very little to do with experience, personality or technical knowledge. It has everything to do with where they'relooking. 

Average project managers spend most of their day dealing with today's problems. Exceptional project managers spend their day preventing next month's. That may sound like a small distinction, but after more than four decades in the roofing industry, I've come to believe it's one of the defining characteristics of successful operations. 

Roofing has always been a business of moving parts. Materials, labor, equipment, weather, subcontractors, inspections, customers and schedules are all moving simultaneously. No project manager controls every variable. That's simply the reality of construction. What separates the best from everyone else is their ability to see problems developing before they begin affecting production. 

I've rarely walked onto a roofing project and found a serious issue that appeared overnight. Most of the time, the warning signs were already there. Materials were arriving later than planned. Coordination with another trade had started slipping. Weather forecasts were changing. Decisions were being postponed because everyone was busy dealing with today's work. None of those situations looked urgent on their own. Together, they quietly changed the direction of the project. 

One lesson this industry has taught me is that roofing projects rarely become reactive all at once. They drift into it. One delayed decision leads to another. One unanswered question becomes tomorrow's field problem. One missed follow-up creates three additional conversations that never should have been necessary. Eventually, the project manager feels like they're putting out fires from sunrise until the end of the day. The interesting part is that most of those fires could have been prevented weeks earlier. 

That's why I've always believed the best project managers are planners before they're problem solvers. Planning isn't glamorous. It doesn't usually receive recognition. Nobody congratulates a project manager for materials arriving exactly when they were supposed to or for permits being secured ahead of schedule. Those things are expected. But when they don't happen, everyone notices. 

Strong project managers understand that their job isn't just managing construction. Their job is protecting production. That means constantly asking questions that extend beyond today's schedule. 

• What decisions need to be made next week? 
• What information will the foreman need before asking for it? 
• What materials should already be ordered? 
• Which customer conversations should happen now instead of after concerns develop? 
• Where could this project become difficult if nothing changes? 

Those questions create visibility. Visibility creates control. Control protects profitability. 

I've often said that project management is really the art of reducing uncertainty. Every decision should make tomorrow a little more predictable than it was yesterday. Every conversation should remove confusion rather than create it. Every meeting should provide clarity about what comes next. 

When that happens consistently, projects develop a rhythm. Crews arrive knowing what they're expected to accomplish. Suppliers understand delivery schedules. Customers receive updates before they begin asking questions. The office and the field stay aligned because communication happens before misunderstandings have a chance to grow. 

That's not luck. That's preparation. 

One thing I've noticed over the years is that experienced project managers become remarkably calm. That calmness isn't because they have fewer problems. It's because they've already considered many of them before they happen. They've reviewed weather forecasts several times instead of once. They've spoken with suppliers earlier in the week. They've confirmed equipment availability. They've walked through the next phase of construction mentally before the crew ever reaches it. When something unexpected happens—and it always does—they're adjusting a plan instead of creating one. There's a tremendous difference between those two approaches. 

I've also found that good project managers don't spend their days asking, "What happened?" They're asking, "What's coming?" 

That simple change in perspective alters nearly every decision they make. Instead of reacting to delayed materials, they're confirming deliveries before delays occur. Instead of explaining schedule changes to customers, they're communicating potential adjustments while options still exist. Instead of discovering labor shortages Monday morning, they're evaluating manpower needs while the current phase of work is still underway. 

That isn't pessimism. It's leadership. 

Another observation that's stayed with me is that project managers don't actually manage roofing projects. They manage commitments. Commitments made to customers. Commitments made to crews. Commitments made to suppliers. Commitments made during estimating. Every commitment carries expectations, and every expectation requires communication. When communication slows down, projects become harder to control. When communication stays ahead of the work, projects become far more predictable. 

I've seen companies invest heavily in project management software hoping technology would solve operational challenges. Technology absolutely has its place, and today's tools are more capable than ever. Butsoftware cannot think ahead. It cannot recognize a conversation that should happen before someone realizes it needs to happen. It cannot replace the judgment that comes from years of watching projects succeed — and watching others struggle. That's still the responsibility of leadership. 

One lesson I've carried with me throughout my career is that the best project managers don't measure success by how many problems they solved today. They measure success by how many problems never reached the jobsite in the first place. Those victories rarely appear on reports. 

Nobody notices the delivery that arrived exactly on time because someone made one extra phone call two weeks earlier. Nobody celebrates the change order that was approved before production was affected because the project manager recognized the issue before it became urgent. Those quiet decisions don't attract attention. But they protect schedules. They protect crews. And they protect margins. 

The longer I've been in this industry, the more convinced I've become that exceptional project management isn't about staying busy. It's about staying ahead. Because the strongest project managers don't spend their careers chasing today's problems. They're already thinking three weeks ahead.

By Emma Peterson. 

Why the key to navigating a challenging market isn’t tied to price or margins, but rather stronger client relationships and higher-value services. 

Our modern market poses quite a few unique challenges to professionals across the roofing and construction industries. From supply chain disruptions to workforce shortages, it can be hard to position your business for profitability and long-term growth. To learn how contractors can find new opportunities and success in the modern market, we brought John Kenney of Cotney Consulting Group onto an episode of CoatingsTalk™.  

The main advice John had was to avoid price cutting and lowering your margins. He elaborated, “Right now, we’re seeing some markets tighten and bid lists grow more crowded as more contractors chase fewer projects. But what I warn everyone is that lowering your margins or price cutting is not the answer.” What is the answer, then? John points to being selective and thinking proactively. He shared, “What contractors need to do is to find the right type of work that fits the marketplace. There's always work out there if you are ahead of the market enough to realize it.” 

And right now, the right type of work for many contractors is tied to roof coatings and waterproofing. John explained:  

The strongest opportunities right now are tied to helping owners manage and extend the life of their existing assets. And the truth is, not enough roofers are taking the time to learn and become experts in this. There are some that dabble in roof coatings, but to really find success you need to go and think in terms of the broader building envelope. 

What does that mean? It means don’t just learn how to slap a coating on a roof. Instead, learn how to service that coating and waterproof the rest of the building. As John put it, “To succeed today, you need to be the contractor that can wrap all those walls together and provide everything in terms of service and maintenance. Why? Because clients today want more than a contractor, they want an expert who will build a relationship with them and help them with everything.” He went on, “And for contractors, being that one-stop shop makes you less dependent on one-time re-roof opportunities and sets you up for long-term success, even in a challenging market.”  

Listen to the whole episode or Watch the recording for more advice on navigating modern market challenges. 

Por Emma Peterson, traducido por Alberto Torres. 

El evento de este año se acerca rápidamente, con el primer día programado para el 27 de septiembre de 2026, y queremos ayudarte a crear la agenda ideal para aprovechar al máximo tu experiencia. 

El Western Roofing Expo (WRE), patrocinado por la Western States Roofing Contractors Association (WSRCA), es uno de los eventos más importantes de la industria del techado y la impermeabilización. No solo está lleno de actividades reconocidas, como la competencia de instalación de tejas Roofing Games™ y la subasta en vivo, sino que también cuenta con 28 sesiones educativas, dos almuerzos con conferencias y mucho más. 

Es una gran cantidad de actividades para solo tres días (el evento de 2026 se llevará a cabo del 27 al 29 de septiembre), por eso queremos compartir algunas de las sesiones y actividades que no te puedes perder. 

Domingo, 27 de septiembre de 2026 

El primer día del evento estará enfocado principalmente en establecer conexiones con expertos y colegas de la industria. Hay varias actividades opcionales, como el Bob Porter Golf Tournament y el Sporting Clays Tournament, pero el evento principal del día será la bienvenida y subasta de WRE. Patrocinado por GAF,  este evento no solo marca el inicio de WRE 2026, sino que también recauda fondos para la Davis Memorial Foundation, la organización benéfica de WSRCA.

Lunes, 28 de septiembre de 2026 

El lunes comienza la acción con una agenda llena de más de una docena de sesiones educativas. Estas son algunas de las sesiones que recomendamos: 

• Tendencias importantes en la industria del techado: Heidi J. Ellsworth, de RoofersCoffeeShop®, presentará las tendencias que están marcando la industria. Esta sesión ofrecerá a los asistentes información valiosa sobre dónde ha estado la industria del techado y hacia dónde se dirige.  
• ¿Listo o no?: Nuestros amigos Trent Cotney y Benjamin Briggs, de Adams and Reese, hablarán sobre las redadas de ICE, las auditorías I-9 y cómo los contratistas de techado pueden gestionar su exposición ante el panorama migratorio actual.  
• De contratar rápido a contratar bien: En esta sesión en español, Amparo Sancen, de Latinos En Roofing, explorará cómo formar un equipo de techado que contribuya al éxito de tu negocio.  
• Uso de la IA en la estimación de proyectos de techado: John Kenney, de Cotney Consulting Group, compartirá información sobre el uso de la inteligencia artificial (IA) en las operaciones de techado, específicamente en los procesos de estimación.  

Además de estas oportunidades educativas, el lunes habrá dos opciones de almuerzos educativos, tres demostraciones y el esperado evento Roofer’s Feud. Aquí te contamos un poco más: 

• Almuerzos: El lunes habrá dos oportunidades para aprender durante el almuerzo. Una será para profesionales de habla hispana y contará con Victor Maya (Advantage Roofing, GAF), quien hablará sobre cómo maximizar las reclamaciones de seguros para techos comerciales. La otra contará con Craig Brightup (corresponsal político de WSRCA) y Chad Collins (presidente de la junta directiva de la National Roofing Contractors Association), quienes ofrecerán una actualización sobre temas políticos.
• Demostraciones: Habrá tres demostraciones el lunes. La primera comenzará a la 1:30 p.m. y estará a cargo de Polyglass U.S.A. La segunda, que comienza a las 2:30 p.m., será presentada por TAMKO Building Products, y la última demostración del día será a las 3:30 p.m. con Johns Manville.  
• Roofer’s Feud: Para cerrar las actividades del lunes llega Roofer’s Feud. Patrocinado por CertainTeed, será una excelente oportunidad para poner a prueba tus conocimientos y disfrutar de una competencia amistosa.  

Martes, 29 de septiembre de 2026 

¡Pero todavía hay más! Comienza el martes con un desayuno y conversaciones en mesas con el equipo de National Women in Roofing a las 7 a.m. (ten en cuenta que esta actividad requiere un registro adicional de $55). Después del desayuno, será momento de regresar directamente a las sesiones educativas. Algunas de las que recomendamos para el martes incluyen: 

• Mesa redonda sobre techado: Organizada por el Comité de Jóvenes Profesionales del Techado de WSRCA y dirigida por Rachel Garcia, de Malarkey Roofing Products, esta sesión se enfocará en cómo formar equipos multigeneracionales. 
• Estado de la industria: Trent Cotney regresa para otra sesión, esta vez para analizar desde una perspectiva legal lo que está sucediendo en la industria.  
• Salud mental y adicción en el lugar de trabajo de la industria del techado: Paul Reed, de Roofers in Recovery, dirigirá esta sesión sobre cómo los contratistas pueden apoyar mejor la salud mental de sus cuadrillas.  
• El costo de la desconexión: En esta sesión en español, Monica Vornbrock, de The GLO Group, analizará cómo las fallas en la comunicación después de una venta pueden afectar la confianza de los clientes y los ingresos de los contratistas.  
• Diseño de techos duraderos para climas fríos: En esta sesión, Mindy Dahlquist, de TRA Snow and Sun, analizará el papel de los sistemas de retención de nieve en el diseño de techos para climas fríos.  
• De un servicio reactivo a uno proactivo: En la última sesión de nuestra lista, Tracey Donels, de Service First Solutions, hablará sobre cómo crear un crecimiento empresarial más predecible a través de los servicios que ofrece una compañía.  

Al igual que el lunes, el martes habrá dos opciones para aprender durante el almuerzo y varias actividades que no te puedes perder: 

• Almuerzos: Imelda Perez, de CertainTeed, estará a cargo del almuerzo en español del martes. La otra opción será en inglés y contará con la oradora motivacional Shereen Thor.  
• Escenario: Después del almuerzo, el equipo de RoofersCoffeeShop® tomará el escenario de demostraciones para una interesante conversación con el presidente de WSRCA, Stan Robinson, y el próximo presidente de WSRCA, Ron Lloyd.  
• Roofing Games™: ¡Y para cerrar el día llega la esperada competencia de instalación de tejas! Patrocinada por Malarkey Roofing Products, esta es una excelente oportunidad para reunir a la comunidad y quizás hasta ganar algunos premios.  

Estas listas son solo una pequeña muestra de todo lo que encontrarás en el Western Roofing Expo de este año. 

¡Consulta la agenda completa y regístrate para asistir a WRE 2026! 

By Emma Peterson.

This year’s show is coming up fast with the first day being September 27, 2026 and we wanted to help you build the ultimate attendee schedule.

The Western Roofing Expo (WRE), which is sponsored by Western States Roofing Contractors Association (WSRCA), is one of the premier events in the roofing and waterproofing industry. Not only is it chock full of iconic moments, like the Roofing Games™ shingling competition and the live auction, but it also boasts 28 educational sessions, two keynote luncheons and more!

That’s a lot of programming for just three days (the 2026 show will be held from 9/27/26 to 9/29/26), which is why we wanted to break down some of our must-attend sessions and events!

Sunday, September 27, 2026

The first day of the show will mostly be networking with industry experts and peers. There are a few events you can opt to attend, such as the Bob Porter Golf Tournament and Sporting Clays Tournament, but the main event of the day is the WRE Welcome event and auction. Sponsored by GAF, this event not only marks the beginning of the 2026 show, but also raises funds for the Davis Memorial Foundation, WSRCA’s charitable organization.

Monday, September 28, 2026

Monday is when things get really busy with a stacked schedule of more than a dozen education sessions. Here’s our shortlist of must-attend sessions from this day:

• Roofing Trends That Matter: RoofersCoffeeShop®’s own Heidi J. Ellsworth will be presenting about roofing trends! This presentation will give attendees valuable insight into where the roofing industry has been and where it’s moving towards.
• Ready or Not: our friends Trent Cotney and Benjamin Briggs of Adams and Reese will be diving into ICE raids, 1-9 audits and managing roofing contractor exposure in our current immigration landscape.
• From Hiring Fast to Hiring Right: in a Spanish-language session, Amparo Sancen of Latinos En Roofing explores how to build a roofing team that will help your business win.
• Using AI in Roofing Estimating: John Kenney of Cotney Consulting Group shares insight into the use of artificial intelligence (AI) in roofing operations, specifically related to estimating.

In addition to those education opportunities, Monday boasts two luncheon options, three demonstrations and the much-anticipated Roofer’s Feud event. Here’s a bit about those options:

• Luncheons: there are two lunch learning opportunities on Monday. One is for Spanish-speaking professionals and features Victor Maya (Advantage Roofing, GAF) discussing how to maximize commercial roofing claims. The other features Craig Brightup (WSRCA political correspondent) and Chad Collins (chairman of the National Roofing Contractors Association board) as they give a political update.
• Demonstrations: as we mentioned, there are three demos on Monday. The first kicks off at 1:30 p.m. is hosted by Polyglass U.S.A. The second (which starts at 2:30 p.m.) is from TAMKO Building Products and the last demo of the day is at 3:30 p.m. and features Johns Manville.
• The Roofer’s Feud: closing out the Monday schedule is the Roofer’s Feud. Sponsored by CertainTeed, this is a great chance to test your trivia knowledge and enjoy some friendly competition.

Tuesday, September 29, 2026

But wait, there’s more! Hit the ground running on Tuesday with breakfast and table talks with the National Women in Roofing team at 7 a.m. (please note, additional registration of $55 required for this event). After breakfast, it’s time to jump straight back into education sessions! Some of our must-attends for Tuesday include:

• The Roofing Roundtable: hosted by the WSRCA Young Roofing Professionals Committee and led by Rachel Garcia of Malarkey Roofing Products, this session is all about building multi-generational teams.
• State of the Industry: Trent Cotney is back for another session, this time exploring the legal perspective of what’s going on the industry.
• Mental Health and Addiction in the Roofing Workplace: Paul Reed of Roofers in Recovery takes the helm during this session about how contractors can better support the mental health of their crews.
• The Cost of Disconnection: for this Spanish-language session, Monica Vornbrock of the GLO Group dives into how post-sale breakdowns are costing contractors customer trust and revenue.
• Designing Durable Cold-Climate Roofs: in this session, Mindy Dahlquist of TRA Snow and Sun explores the role of snow retention in designing roofs in cold climates.
• Escaping Reactive Service: the last session on our shortlist is Tracey Donels (Service First Solutions) talk about creating predictable business growth through service offerings.

And just like on Monday, there are two options for lunchtime learning and some can’t miss events:

• Luncheons: Imelda Perez of CertainTeed will be hosting Tuesday’s Spanish-language luncheon. The other lunch option will be in English and features motivational speaker Shereen Thor.
• Sound stage: The RoofersCoffeeShop® crew will be taking over the demonstration stage after lunch for an insightful conversation with WSRCA President Stan Robinson and incoming WSRCA President Ron Lloyd.
• The Roofing Games™: and closing out the day is the much-anticipated shingling competition! Sponsored by Malarkey Roofing Products, this is a great opportunity to bring the community together and maybe even win some fun prizes!

These lists are just the tip of the iceberg when it comes to everything going on at this year’s Western Roofing Expo!

See the whole schedule and register to attend the 2026 show!