Por John Kenney, Cotney Consulting Group. 

En el roofing, las empresas rara vez pierden su ventaja de la noche a la mañana. Más a menudo... se van alejando poco a poco de ella. 

Uno de los mayores desafíos que enfrentan las empresas exitosas de roofing no es la falta de oportunidades. No es encontrar trabajo, invertir en tecnología o incluso atraer buenos trabajadores. Es mantener la disciplina operativa que las hizo exitosas desde el principio. 

He visto empresas crecer de un pequeño grupo de empleados a organizaciones con múltiples cuadrillas, varios project managers y una impresionante cantidad de trabajo pendiente. Desde afuera, parecían historias de éxito. Los ingresos aumentaban. Llegaban nuevos clientes. El negocio parecía saludable. 

Entonces, casi sin que nadie lo notara, las cosas comenzaron a cambiar. Las revisiones de proyectos se volvieron menos constantes. La comunicación entre departamentos se hizo más informal. Las visitas a los sitios de trabajo comenzaron a realizarse con un poco menos de frecuencia. Las decisiones de compras se tomaban con prisa. La documentación comenzó a descuidarse. Las conversaciones de seguimiento que antes ocurrían automáticamente se posponían porque todos estaban ocupados. 

Ninguno de esos cambios parecía importante en ese momento. Juntos, cambiaron a la empresa. 

Con el paso de los años, he llegado a creer que las empresas de roofing rara vez pierden el control operativo debido a un solo acontecimiento importante. Lo pierden a través de una pérdida gradual de disciplina operativa. 

Esta pérdida gradual no se anuncia. No envía un correo electrónico ni aparece durante una reunión de administración. Ocurre en silencio. Los procesos que antes se seguían siempre pasan a seguirse “la mayoría de las veces”. Las reuniones que antes se consideraban esenciales se vuelven opcionales. Los estándares que antes eran innegociables poco a poco se convierten en sugerencias. La empresa continúa avanzando, pero la disciplina que construyó su reputación comienza a desaparecer de pequeñas maneras, casi invisibles. 

Eso es lo que hace que la pérdida gradual de disciplina operativa sea tan peligrosa. Parece inofensiva. 

Algo que he aprendido a lo largo de los años es que las personas rara vez se despiertan y deciden bajar sus estándares. Las buenas personas no crean intencionalmente empresas promedio. La pérdida gradual de disciplina operativa ocurre porque todos están tratando de resolver el problema del día. Cuando los teléfonos no dejan de sonar, los proyectos están retrasados y los clientes necesitan respuestas, es fácil convencerse de que uno retomará el proceso después. 

El problema es que ese “después” tiende a convertirse en algo permanente. 

He visto desaparecer las revisiones de estimaciones porque todos estaban concentrados en presentar más propuestas. He visto cómo las reuniones de entrega de proyectos se fueron acortando hasta que finalmente desaparecieron por completo. He visto cómo las revisiones de costos de los proyectos se convirtieron en conversaciones trimestrales, en lugar de las conversaciones que antes ocurrían después de cada proyecto. 

Ninguna de esas decisiones se tomó porque el liderazgo hubiera dejado de preocuparse. Se tomaron porque todos creían que estaban ahorrando tiempo. En realidad, estaban tomando problemas prestados del futuro. 

Hay una observación que me ha acompañado a lo largo de mi carrera. Las operaciones sólidas no se construyen a partir de decisiones extraordinarias. Se construyen a partir de disciplinas comunes que se repiten de manera constante. 

Los hábitos diarios que no parecen emocionantes suelen ser los que protegen la rentabilidad. Un project manager que da seguimiento cuando dijo que lo haría. Un superintendente que completa la documentación antes de salir del sitio de trabajo. Un estimador que comunica sus supuestos en lugar de esperar que los demás los descubran. Un propietario que insiste en revisar los proyectos incluso cuando la empresa está ocupada. 

Esas no son acciones extraordinarias. Son disciplinas operativas. 

Las empresas más sólidas las protegen porque entienden algo que muchas organizaciones pasan por alto. La constancia se acumula. La falta de constancia también. 

Otro error que veo es asumir que el crecimiento automáticamente significa una mejora. El crecimiento crea oportunidades, pero también amplifica las debilidades. Un proceso que funcionaba con dos project managers puede comenzar a fallar con seis. La comunicación que parecía natural en una empresa de 20 personas se vuelve mucho más difícil cuando la organización llega a 100 empleados. Las responsabilidades se vuelven menos claras. Las decisiones toman más tiempo. La información pasa por más personas. 

Sin una estructura intencional, la pérdida gradual de disciplina operativa se acelera. 

Por eso, a menudo les digo a los contratistas que el crecimiento no crea problemas operativos. Expone los que ya estaban ahí. 

También he notado que la pérdida gradual de disciplina operativa suele aparecer mucho antes de que los reportes financieros la revelen. Los márgenes poco a poco se vuelven menos predecibles. Los proyectos requieren más atención de la administración. Las cuadrillas pasan más tiempo esperando decisiones. Los clientes comienzan a hacer más preguntas. El liderazgo se siente más ocupado que nunca, pero tiene dificultades para explicar por qué. 

Esas son señales de advertencia operativas. Los resultados financieros llegan después. 

Las empresas que evitan la pérdida gradual de disciplina operativa tienen algo en común. Periódicamente se detienen y se hacen preguntas difíciles: 

• ¿Seguimos aplicando los procesos que nos hicieron exitosos? 
• ¿Nuestros estándares han cambiado sin que nos demos cuenta? 
• ¿Estamos resolviendo problemas o simplemente nos estamos volviendo mejores para vivir con ellos? 

Esas conversaciones requieren honestidad. También requieren liderazgo. 

Una lección que he llevado conmigo a lo largo de los años es que las empresas no se mantienen excelentes por accidente. La excelencia operativa tiene que protegerse. Cada proceso. Cada expectativa. Cada estándar. 

No porque no se pueda confiar en las personas. Sino porque las organizaciones naturalmente se adaptan a aquello que el liderazgo refuerza de manera constante. 

Por eso la cultura importa. La cultura no se construye con declaraciones de misión colgadas en una pared. Se construye a través de lo que el liderazgo decide revisar, discutir y exigir todos los días. Si el liderazgo deja de prestar atención a los detalles, con el tiempo todos los demás también lo harán. 

La buena noticia es que la pérdida gradual de disciplina operativa se puede revertir por completo. No requiere reconstruir la empresa. Requiere volver a conectar a la organización con las disciplinas que la hicieron exitosa desde el principio. 

A veces eso significa detenerse el tiempo suficiente para evaluar cómo se está realizando realmente el trabajo. A veces significa tener conversaciones que debieron haber ocurrido meses atrás. A veces simplemente significa negarse a aceptar un “es suficientemente bueno” donde antes existía excelencia. 

Mientras más tiempo llevo trabajando en esta industria, más convencido estoy de que las empresas exitosas de roofing no superan a sus competidores porque están cambiando constantemente. Lo hacen porque protegen los hábitos, estándares y disciplinas operativas que continúan produciendo resultados predecibles año tras año. 

Porque en el roofing, las empresas rara vez pierden su ventaja de la noche a la mañana. Más a menudo... se van alejando poco a poco de ella. 

Por The Coffee Shops®.  

Las personas antes que las ventas, los sistemas antes que la velocidad y el liderazgo antes que la expansión. 

En este episodio de Almuerzo y Aprendizaje, Jessica Bravo conversa con Andres Beltran, fundador de Build Lead Win y speaker de SRS Para Latinos. Durante la charla, Andres comparte estrategias prácticas para ayudar a los contratistas de techado a fortalecer sus negocios mediante sistemas efectivos de ventas, liderazgo y desarrollo empresarial.  

Con más de una década trabajando junto a contratistas de roofing, Andres ha visto de primera mano los desafíos que enfrentan las empresas cuando su crecimiento depende únicamente del dueño. Por ello, promueve un enfoque basado en procesos claros, equipos sólidos y una visión a largo plazo. Como él mismo explica, “Mi pasión verdadera es ayudarle a construir a las empresas que no dependan únicamente del dueño, sino de sistemas, de liderazgo y de procesos que les permitan crecer de forma sostenible.” 

Uno de los mensajes centrales de la conversación es que el crecimiento no ocurre por casualidad. Para Andres, las empresas que logran avanzar de manera sostenible son aquellas que toman decisiones intencionales, establecen metas claras y crean sistemas que les permiten operar de forma consistente, independientemente de quién esté al frente. Como resume durante la entrevista, “El crecimiento de una empresa de roofing se tiene que diseñar.”  

Desde la implementación de procesos de ventas hasta la formación de líderes dentro de la organización, Andres enfatiza la importancia de construir una estructura capaz de sostener el crecimiento a largo plazo. Esto incluye documentar procesos, capacitar continuamente a los equipos y desarrollar una cultura donde las personas tengan las herramientas necesarias para asumir responsabilidades y generar resultados.  

Para los contratistas que buscan llevar su negocio al siguiente nivel, el mensaje es claro: el éxito no se mide únicamente por las ventas. Construir una empresa preparada para el futuro requiere invertir en las personas, fortalecer el liderazgo y diseñar sistemas que permitan crecer de manera consistente y sostenible.  

Escucha el episodio completo para aprender cómo los sistemas, el liderazgo y la capacitación continua pueden ayudar a llevar tu empresa de roofing al siguiente nivel.

Por The Coffee Shops®, traducido por Alberto Torres. 

Gracias a los avances tecnológicos y a la incorporación de datos de medición altamente precisos, los contratistas y especialistas en cálculos de materiales pueden realizar su trabajo de manera más rápida. 

En un episodio reciente de Roofing Road Trips®, Megan Ellsworth conversó con Melissa Dunson, directora de marketing de Central States Manufacturing, sobre cómo la tecnología está revolucionando y mejorando el proceso de cálculo de materiales para techos metálicos. 

Al implementar las herramientas y plataformas digitales de medición más recientes, los contratistas de roofing pueden agilizar sus procesos de cotización sin sacrificar la precisión ni la calidad. Como señala Melissa, Central States no solo ofrece una amplia variedad de productos para techos metálicos, sino que también proporciona a sus clientes recursos y aplicaciones digitales que simplifican sus procesos diarios.  

Los usuarios pueden obtener rápidamente las cotizaciones necesarias para sus proyectos de techos metálicos, lo que les permite dedicar ese valioso tiempo a otras áreas de su negocio. Melissa compartió: "Queremos poder entregar de manera rápida y precisa cálculos completos de materiales y cotizaciones de techos para contratistas y distribuidores." 

"A medida que ha aumentado la escasez de mano de obra y todo parece tomar más tiempo de lo que debería, los contratistas tienen que hacer más trabajo manualmente. Pero el tiempo es dinero... Queremos ofrecerles a los contratistas una manera de obtener cálculos precisos de materiales y cotizaciones para techos con mayor rapidez," explicó Melissa. "La tecnología y el software de medición han cambiado significativamente en los últimos años, y ahora contamos con herramientas e innovaciones que están teniendo un gran impacto para los contratistas de construcción metálica." 

La confiabilidad de las medidas de un proyecto es fundamental para el éxito de cualquier proyecto de construcción metálica. Cualquier error puede resultar costoso y generar desperdicio de materiales. Sin embargo, al utilizar un programa que proporciona mediciones y resultados precisos, los usuarios pueden tener la tranquilidad de saber que pueden dedicar su tiempo a otras tareas importantes. 

Escucha la conversación o mira el episodio para conocer más sobre cómo implementar software que ayude a agilizar los datos de medición y la elaboración de reportes con Central States. 

Por Alberto Torres. 

Educación, nuevos productos y más oportunidades para los profesionales hispanos del roofing. 

Este año, el Western Roofing Expo (WRE) organizado por la Western States Roofing Contractors Association (WRSCA) reunió una vez más a profesionales de diferentes partes de la industria para aprender, hacer nuevas conexiones y conocer algunos de los productos y tecnologías que están marcando el futuro del roofing. 

Desde el comienzo del evento se sintió la energía. La Davis Memorial Foundation abrió el WRE presentando a los ganadores de sus becas y para nosotros hubo una razón especial para celebrar. Hannah Ford, miembro de nuestro equipo en The Coffee Shops™, fue una de las ganadoras y no podríamos estar más felices por ella. 

La feria también se sintió como una de las más concurridas de 2026. Mientras muchos contratistas se preparan para una de las temporadas más ocupadas de la industria debido a las tormentas y huracanes, el WRE les dio la oportunidad de conocer nuevos productos, aprender directamente de fabricantes y distribuidores y encontrar herramientas para fortalecer sus empresas. 

Pero hubo algo que particularmente me llamó la atención este año: la presencia de la comunidad latina. 

Cada vez son más los profesionales hispanohablantes que participan en este tipo de eventos, y en WRE 2026 esa presencia no solamente se vio en el piso de exhibición, sino también en las sesiones educativas. Varias capacitaciones fueron ofrecidas completamente en español y abordaron temas importantes para contratistas que buscan crecer sus negocios y equipos. 

Amparo Sancen, de Latinos en Roofing, presentó “De contratar rápido a contratar bien: Cómo construir un equipo ganador de techadores.” Durante la sesión, Amparo enseñó a los contratistas cómo crear un sistema de contratación e incorporación sencillo y replicable que ayude a proteger el negocio y preparar a los empleados para el éxito. 

Otra de las sesiones que destacó fue “Los 3 pilares para escalar tu negocio de techado,” presentada por Moises Morales, de Advosy e influencer de RoofersCoffeeShop® en Español. Moises compartió con los asistentes cómo analizar sus empresas y crear una estructura empresarial que les permita crecer de manera sostenible. Durante el evento tuve la oportunidad de conversar con él para conocer más sobre estos tres pilares y cómo los contratistas pueden implementarlos en sus negocios. 

Monica Vornbrock también compartió estrategias importantes durante su presentación “El costo de la desconexión: Cómo las fallas después del contrato hacen perder confianza y dinero.” Su capacitación se enfocó en identificar y corregir algunas de las fallas más comunes en la experiencia del cliente después de cerrar una venta. 

La educación en español continuó con CertainTeed. Imelda Perez dirigió la sesión “Bueno, mejor, superior,” donde presentó estrategias de ventas para shingles de asfalto y explicó cómo ayudar al cliente a entender las diferencias entre productos de nivel inicial, opciones intermedias que equilibran desempeño y valor y productos premium que ofrecen mayor estética y durabilidad. 

La innovación tampoco faltó en el piso de exhibición. 

CertainTeed presentó sus nuevos Solar Shingles, The Landmark® PWR™ una tecnología que muestra cómo los sistemas de roofing continúan evolucionando y cómo el techo puede convertirse en mucho más que una forma de proteger una estructura. 

Polyglass también estuvo presentando nuevas soluciones, incluyendo productos como: Polystick® PXHD resistentes a altas temperaturas diseñados para ofrecer diferentes opciones a contratistas y otros más. 

Entre nuevas tecnologías, educación, networking y una presencia latina cada vez más fuerte, WRE 2026 demostró por qué sigue siendo uno de los eventos importantes para los profesionales de nuestra industria. 

Y para mí, una de las mejores partes fue ver que el español continúa abriendo su propio espacio dentro de estos eventos. No solamente estamos asistiendo, también estamos enseñando, aprendiendo, compartiendo experiencias y formando parte de las conversaciones que están impulsando el futuro del roofing. 

¿Quieres escuchar más de los fabricantes y contratistas que estuvieron en WRE 2026? Visita nuestro canal de YouTube para ver las entrevistas que realizamos en vivo durante el evento y conocer más de lo que está sucediendo en nuestra industria. 

Por John Kenney, Cotney Consulting Group. 

La gestión excepcional de proyectos no se trata de mantenerse ocupado. Se trata de mantenerse un paso adelante. 

Una de las mayores diferencias que he notado entre los project managers promedio y los excepcionales tiene muy poco que ver con la experiencia, la personalidad o los conocimientos técnicos. Tiene todo que ver con hacia dónde están mirando. 

Los project managers promedio pasan la mayor parte del día resolviendo los problemas de hoy. Los project managers excepcionales pasan el día previniendo los problemas del próximo mes. Puede parecer una diferencia pequeña, pero después de más de cuatro décadas en la industria del roofing, he llegado a creer que es una de las características que definen a las operaciones exitosas. 

El roofing siempre ha sido un negocio con muchas variables en movimiento. Materiales, mano de obra, equipo, clima, subcontratistas, inspecciones, clientes y calendarios avanzan de manera simultánea. Ningún project manager controla todas las variables. Esa es simplemente la realidad de la construcción. Lo que diferencia a los mejores de los demás es su capacidad para detectar los problemas antes de que comiencen a afectar la producción. 

Rara vez he llegado a un proyecto de roofing y encontrado un problema serio que haya aparecido de la noche a la mañana. La mayoría de las veces, las señales de advertencia ya estaban ahí. Los materiales estaban llegando más tarde de lo planeado. La coordinación con otro oficio comenzaba a retrasarse. Los pronósticos del clima estaban cambiando. Las decisiones se estaban posponiendo porque todos estaban ocupados atendiendo el trabajo del día. Ninguna de esas situaciones parecía urgente por sí sola. Juntas, cambiaron silenciosamente el rumbo del proyecto. 

Una de las lecciones que esta industria me ha enseñado es que los proyectos de roofing rara vez se vuelven reactivos de un momento a otro. Van entrando en ese estado poco a poco. Una decisión retrasada lleva a otra. Una pregunta sin respuesta se convierte en un problema en el sitio al día siguiente. Un seguimiento que no se hizo genera tres conversaciones adicionales que nunca debieron ser necesarias. Con el tiempo, el project manager siente que pasa todo el día apagando incendios, desde que sale el sol hasta que termina la jornada. Lo interesante es que la mayoría de esos incendios podrían haberse evitado semanas antes. 

Por eso siempre he creído que los mejores project managers son planificadores antes que solucionadores de problemas. La planificación no es glamorosa. Por lo general, tampoco recibe reconocimiento. Nadie felicita a un project manager porque los materiales llegaron exactamente cuando debían o porque los permisos se obtuvieron antes de lo previsto. Eso es lo esperado. Pero cuando esas cosas no suceden, todos lo notan. 

Los project managers sólidos entienden que su trabajo no consiste únicamente en administrar la construcción. Su trabajo es proteger la producción. Eso significa hacer constantemente preguntas que van más allá del calendario de hoy. 

• ¿Qué decisiones deben tomarse la próxima semana? 
• ¿Qué información necesitará el foreman antes de tener que pedirla? 
• ¿Qué materiales ya deberían estar pedidos? 
• ¿Qué conversaciones con el cliente deberían ocurrir ahora, en lugar de esperar a que surjan inquietudes? 
• ¿En qué momento podría complicarse este proyecto si nada cambia? 

Esas preguntas generan visibilidad. La visibilidad genera control. El control protege la rentabilidad. 

A menudo he dicho que la gestión de proyectos es realmente el arte de reducir la incertidumbre. Cada decisión debería hacer que el día de mañana sea un poco más predecible que el de ayer. Cada conversación debería eliminar confusión en lugar de crearla. Cada reunión debería dar claridad sobre lo que sigue. 

Cuando esto sucede de manera constante, los proyectos adquieren un ritmo. Las cuadrillas llegan sabiendo lo que se espera que logren. Los proveedores entienden los horarios de entrega. Los clientes reciben actualizaciones antes de comenzar a hacer preguntas. La oficina y el equipo en campo se mantienen alineados porque la comunicación ocurre antes de que los malentendidos tengan oportunidad de crecer. 

Eso no es suerte. Es preparación. 

Algo que he notado a lo largo de los años es que los project managers con experiencia se vuelven notablemente tranquilos. Esa calma no se debe a que tengan menos problemas. Se debe a que ya han considerado muchos de ellos antes de que ocurran. Han revisado los pronósticos del clima varias veces en lugar de hacerlo una sola vez. Han hablado con los proveedores con anticipación durante la semana. Han confirmado la disponibilidad del equipo. Han visualizado mentalmente la siguiente fase de la construcción antes de que la cuadrilla llegue a ella. Cuando ocurre algo inesperado —y siempre ocurre— están ajustando un plan en lugar de tener que crear uno. Hay una gran diferencia entre ambos enfoques. 

También he descubierto que los buenos project managers no pasan sus días preguntando: “¿Qué pasó?”. Preguntan: “¿Qué viene?”. 

Ese simple cambio de perspectiva modifica prácticamente cada decisión que toman. En lugar de reaccionar ante materiales retrasados, confirman las entregas antes de que ocurran los retrasos. En lugar de explicar los cambios en el calendario a los clientes, comunican los posibles ajustes mientras todavía existen opciones. En lugar de descubrir el lunes por la mañana que falta personal, evalúan las necesidades de mano de obra mientras la fase actual del trabajo todavía está en curso. 

Eso no es pesimismo. Es liderazgo. 

Otra observación que se ha quedado conmigo es que los project managers en realidad no administran proyectos de roofing. Administran compromisos. Compromisos con los clientes. Compromisos con las cuadrillas. Compromisos con los proveedores. Compromisos adquiridos durante el proceso de estimación. Cada compromiso genera expectativas y cada expectativa requiere comunicación. Cuando la comunicación se ralentiza, los proyectos se vuelven más difíciles de controlar. Cuando la comunicación se mantiene un paso adelante del trabajo, los proyectos se vuelven mucho más predecibles. 

He visto empresas invertir mucho en software para la gestión de proyectos con la esperanza de que la tecnología resolviera sus desafíos operativos. La tecnología definitivamente tiene su lugar y las herramientas actuales son más capaces que nunca. Pero el software no puede pensar con anticipación. No puede reconocer una conversación que debería ocurrir antes de que alguien se dé cuenta de que es necesaria. Tampoco puede reemplazar el criterio que se obtiene después de años de ver proyectos tener éxito y ver otros enfrentar dificultades. Esa sigue siendo una responsabilidad del liderazgo. 

Una lección que he llevado conmigo a lo largo de mi carrera es que los mejores project managers no miden su éxito por la cantidad de problemas que resolvieron hoy. Miden su éxito por la cantidad de problemas que nunca llegaron al sitio de trabajo. Esas victorias rara vez aparecen en los reportes. 

Nadie nota la entrega que llegó exactamente a tiempo porque alguien hizo una llamada telefónica adicional dos semanas antes. Nadie celebra la orden de cambio que fue aprobada antes de que afectara la producción porque el project manager identificó el problema antes de que se volviera urgente. Esas decisiones silenciosas no llaman la atención. Pero protegen los calendarios. Protegen a las cuadrillas. Y protegen los márgenes. 

Mientras más tiempo llevo en esta industria, más convencido estoy de que la gestión excepcional de proyectos no se trata de mantenerse ocupado. Se trata de mantenerse un paso adelante. Porque los project managers más sólidos no pasan su carrera persiguiendo los problemas de hoy. Ya están pensando tres semanas por adelantado. 

Por John Kenney, Cotney Consulting Group, traducido por Alberto Torres. 

A veces, mejorar no requiere nueva tecnología ni equipos costosos. A veces, todo comienza con una pregunta. 

Una de las cosas que siempre he valorado al integrar a un nuevo empleado a una cuadrilla de techado son las preguntas que hace. A veces esas preguntas parecen sencillas. Otras veces pueden resultar inoportunas porque interrumpen la rutina. Incluso, en ocasiones, hacen sonreír a los empleados con más experiencia porque la respuesta parece demasiado obvia. 

Sin embargo, con los años he aprendido algo interesante. Esas preguntas muchas veces señalan cosas que el resto de nosotros dejamos de notar hace mucho tiempo. 

Esa es una de las grandes ironías de la experiencia. Cuanto más tiempo trabajamos en esta industria, más eficientes nos volvemos. Aprendemos a resolver problemas rápidamente, reconocer patrones y realizar tareas casi sin pensarlo. Son habilidades valiosas que solo se adquieren después de años de trabajo en el campo. Pero cada ventaja también tiene su lado negativo. La familiaridad cambia la manera en que vemos el lugar de trabajo. Con el tiempo, dejamos de notar ciertas cosas porque se han convertido en parte del entorno. 

Un empleado nuevo no tiene esa ventaja. Todo es nuevo. Cada proceso le resulta desconocido. Cada equipo genera otra pregunta. Cada mañana observa el proyecto desde una perspectiva completamente diferente a la de alguien que lleva veinte años trabajando en techos. 

Muchas veces he visto a un empleado nuevo preguntar por qué los materiales se colocaron de cierta manera o por qué se utilizaba un punto de acceso en lugar de otro. La mayoría de las veces había una explicación perfectamente razonable. Sin embargo, de vez en cuando, la pregunta hacía que todos se detuvieran a pensar. La respuesta no era tan obvia como inicialmente creían. 

Esos momentos siempre me han parecido interesantes porque nos recuerdan lo fácil que es permitir que la rutina influya en nuestra manera de pensar. Nos acostumbramos a hacer las cosas de cierta manera y, con el tiempo, dejamos de preguntarnos si sigue siendo la mejor forma de hacerlo. No se trata de descuido. Es parte de la naturaleza humana. 

He visto empresas continuar utilizando el mismo proceso para manejar materiales simplemente porque siempre lo habían hecho así. Nadie lo había cuestionado porque parecía funcionar. Hasta que un empleado nuevo sugirió mover el área donde se colocaban los materiales un poco más cerca del equipo de elevación para evitar cargarlos innecesariamente. 

No fue una idea revolucionaria. Simplemente fue una perspectiva diferente. El resultado fue menos recorridos por el techo, menos manejo manual de materiales y un área de trabajo más segura. 

A veces, mejorar no requiere nueva tecnología ni equipos costosos. A veces, comienza cuando alguien hace una pregunta que todos los demás dejaron de hacer hace años. Los mejores supervisores de cuadrilla con los que he trabajado entendían esto. 

Nunca actuaban como si tener experiencia significara tener todas las respuestas. En cambio, creaban un ambiente donde las preguntas eran bienvenidas. Entendían que cuando un miembro de la cuadrilla preguntaba por qué, generalmente no estaba cuestionando la autoridad. Estaba tratando de entender. Y esa es precisamente la manera de pensar que todas las empresas deberían fomentar. 

He descubierto que las cuadrillas se fortalecen cuando los trabajadores del techado con experiencia y los empleados nuevos aprenden unos de otros. El trabajador con experiencia aporta años de conocimientos prácticos que no pueden enseñarse en un salón de clases. El empleado nuevo aporta algo igual de valioso: una perspectiva diferente. Juntas, esas dos perspectivas muchas veces permiten identificar oportunidades que ninguno de los dos habría reconocido por sí solo. 

Esa es una de las razones por las que recomiendo a los supervisores de cuadrilla dedicar tiempo a escuchar en lugar de ser siempre quienes hablan. El liderazgo no se mide por la cantidad de instrucciones que das durante la reunión de la mañana. A veces se mide por la pregunta que decides hacer antes de comenzar el trabajo. 

“¿Qué estás viendo que yo podría haber pasado por alto?” 

Esa es una pregunta poderosa. Le demuestra a la cuadrilla que sus observaciones son importantes. Anima a las personas a prestar atención. Refuerza la idea de que la seguridad no es responsabilidad de una sola persona. Es algo en lo que todos contribuyen durante el día. 

Siempre he dicho que las culturas de seguridad más sólidas no se construyen únicamente a partir del cumplimiento de las normas. Se construyen mediante la comunicación. Cuando las personas se sienten cómodas hablando y expresando sus inquietudes, los pequeños problemas pueden identificarse mientras todavía son fáciles de corregir. Cuando no lo hacen, esos mismos problemas pueden crecer silenciosamente hasta convertirse en incidentes que nadie esperaba. 

Al recordar mi carrera, puedo pensar en innumerables mejoras que comenzaron con una simple conversación. Una mejor manera de colocar los materiales. Una ruta de acceso más segura. Una secuencia diferente para realizar el trabajo. Ninguno de esos cambios surgió de una regulación. Surgieron de personas que estaban prestando atención. 

Por eso creo que la curiosidad es una de las cualidades menos valoradas en nuestra industria. Las personas curiosas continúan aprendiendo. Siguen haciendo preguntas. Siguen buscando mejores maneras de realizar el trabajo. 

El día que dejamos de hacer preguntas suele ser el día en que dejamos de mejorar. Esto se aplica tanto a la seguridad como a la calidad, la productividad o el liderazgo. Después de cuarenta y cinco años en la industria del techado, todavía sigo aprendiendo de personas que tienen mucha menos experiencia que yo. No porque sepan más sobre techado, sino porque a veces se dan cuenta de cosas que yo he dejado de notar. 

He aprendido a valorar esos momentos. Me recuerdan que la experiencia nunca debería cerrar nuestra mente. Debería hacernos más dispuestos a escuchar, a aprender y a cuestionar las rutinas que hemos desarrollado a lo largo de toda una vida. 

Las empresas de techado más seguras que he conocido no se basan en la idea de que una sola persona tiene todas las respuestas. Se basan en la creencia de que todos pueden observar y aportar algo valioso. 

A veces, la observación más valiosa de todo el lugar de trabajo viene de la persona que lleva menos tiempo ahí. Las empresas más inteligentes son las que saben reconocerlo antes que los demás. 

Por Cotney Consulting Group, traducido por Alberto Torres 

Ignorar los calambres por calor no demuestra fortaleza. Aumenta la posibilidad de que el sistema de enfriamiento del cuerpo continúe deteriorándose. 

Probablemente, todo trabajador con experiencia en techado ha visto como pasa. De repente, un miembro de la cuadrilla deja de trabajar y se agarra la parte posterior de la pierna. Tal vez sea un músculo de la pantorrilla. O quizá el antebrazo después de cargar paquetes de materiales u operar equipo. Se estira durante un minuto, toma un poco de agua, le resta importancia y vuelve al trabajo. 

La mayoría de las cuadrillas piensa que el problema ya pasó. En realidad, podría apenas estar comenzando. 

Los calambres por calor suelen considerarse una molestia menor, pero nunca deben ignorarse. Son una de las primeras señales de advertencia del cuerpo de que está teniendo dificultades para funcionar normalmente bajo temperaturas altas. Aunque el calambre en sí puede parecer inofensivo, puede ser una señal de deshidratación, pérdida de electrolitos, fatiga muscular y las primeras etapas de una enfermedad relacionada con el calor. Para los contratistas de techado, reconocer esta advertencia a tiempo puede marcar la diferencia entre un breve descanso para recuperarse y una emergencia médica. 

Más que un simple calambre muscular 

El techado es uno de los trabajos más exigentes físicamente dentro de la construcción. Las cuadrillas trabajan bajo la luz directa del sol, sobre superficies que pueden alcanzar temperaturas mucho más altas que el aire a su alrededor, mientras levantan y cargan materiales, suben escaleras y mantienen constantemente el equilibrio. El cuerpo pierde cantidades importantes de agua a través del sudor, pero también pierde sodio, potasio y otros electrolitos que permiten que los músculos funcionen correctamente. 

Cuando esos electrolitos disminuyen demasiado, los músculos comienzan a sufrir calambres. Desafortunadamente, muchos trabajadores del techado no consideran los calambres como una señal de advertencia. Los ven como parte del trabajo. Esa mentalidad es uno de los mayores retos que enfrentan actualmente los profesionales de seguridad y los supervisores de campo. 

La resistencia puede convertirse en un riesgo 

La industria del techado siempre ha valorado el trabajo duro y la perseverancia. Esas cualidades ayudan a las cuadrillas a completar proyectos difíciles bajo condiciones exigentes. Sin embargo, hay momentos en los que esa resistencia puede jugar en nuestra contra. Demasiados trabajadores con experiencia creen que simplemente deben “aguantar y seguir.” Estiran el músculo, toman un poco más de agua y continúan trabajando porque todavía hay que terminar el trabajo del día. 

El problema es que el cuerpo ya comenzó a enviarles una señal importante. Ignorar los calambres por calor no demuestra fortaleza. Aumenta la posibilidad de que el sistema de enfriamiento del cuerpo continúe deteriorándose. A medida que avanza la deshidratación y siguen disminuyendo los niveles de electrolitos, aumenta considerablemente el riesgo de agotamiento por calor y, eventualmente, de un golpe de calor. Para cuando aparecen estos síntomas más graves, la situación puede ser mucho más difícil de controlar. 

Los supervisores deben reconocer la primera señal de advertencia 

Una de las responsabilidades de todo supervisor de cuadrilla es observar al equipo, no solamente el trabajo que se está realizando. Cuando alguien comienza a sufrir calambres, es momento de hacer preguntas: 

• ¿Cuánto tiempo lleva trabajando ese empleado?  

• ¿Cuándo fue su último descanso?  

• ¿Cuánta agua ha tomado?  

• ¿Ha repuesto electrolitos o solamente ha tomado agua?  

• ¿Presenta otras señales de estrés por calor, como cansancio inusual, confusión, mareos o irritabilidad?  

Estas conversaciones no deben esperar hasta que alguien se desmaye. Los supervisores con experiencia entienden que pequeños cambios en el comportamiento de los trabajadores suelen aparecer mucho antes de que ocurra una emergencia médica. Prestar atención a estas primeras señales permite intervenir antes de que la situación empeore. 

El agua no siempre es la solución completa 

La hidratación es esencial, pero por sí sola no siempre es suficiente. Muchos trabajadores creen que beber grandes cantidades de agua resuelve cualquier problema relacionado con el calor. Aunque reponer líquidos es fundamental, sudar durante periodos prolongados también provoca la pérdida de electrolitos que el agua por sí sola no puede reponer. 

Durante periodos prolongados de altas temperaturas, especialmente en proyectos de techado físicamente exigentes, los contratistas deben motivar a los trabajadores a reponer tanto líquidos como electrolitos durante todo el día. Una alimentación adecuada también desempeña un papel importante. Los empleados que no desayunan, dependen de bebidas energéticas o consumen demasiada cafeína se ponen en una situación de mayor desventaja incluso antes de comenzar realmente la jornada laboral. 

La seguridad ante el calor comienza mucho antes de subir la primera escalera. 

La planificación ayuda a reducir el estrés por calor 

Las mejores empresas de techado no esperan hasta que alguien comience a sufrir calambres para pensar en el calor. Ajustan sus operaciones antes de comenzar el día. Esto puede incluir iniciar el trabajo más temprano durante periodos de calor extremo, rotar las tareas físicamente exigentes durante el día, programar descansos adicionales para recuperarse o aumentar la supervisión durante las horas más calurosas de la tarde. 

Los empleados nuevos requieren atención especial. Sus cuerpos muchas veces todavía no se han adaptado a trabajar durante periodos prolongados bajo altas temperaturas, lo que los hace considerablemente más susceptibles a sufrir enfermedades relacionadas con el calor durante sus primeras semanas de trabajo. 

Planificar para trabajar bajo el calor no es diferente de planificar la protección contra caídas o la colocación de materiales. Es otra decisión operativa que protege tanto a los empleados como a la productividad. 

Construyendo una cultura de seguridad diferente 

Uno de los mayores cambios que he visto a lo largo de mi carrera es que la industria está más dispuesta a hablar abiertamente sobre la seguridad. Hace años, admitir que necesitabas un descanso debido al calor a veces se consideraba una señal de debilidad. Hoy, los mejores contratistas entienden que hablar cuando algo no está bien es una señal de profesionalismo. 

Los miembros de la cuadrilla deben sentirse cómodos diciéndole a un supervisor cuando comienzan a sentir calambres o cuando notan que un compañero está teniendo dificultades. Estas conversaciones deben fomentarse, no criticarse. 

El objetivo no es simplemente prevenir las enfermedades relacionadas con el calor. Se trata de crear una cultura en la que los trabajadores reconozcan las señales de advertencia a tiempo y confíen en que la gerencia apoyará la decisión correcta. Ese tipo de cultura protege a las personas mucho antes de que sea necesario solicitar servicios médicos de emergencia. 

Reflexiones finales 

Los calambres por calor rara vez aparecen en los titulares. No parecen algo grave y muchas veces se olvidan después de unos minutos. Quizá precisamente por eso pueden ser tan peligrosos. Son una de las primeras formas en que el cuerpo nos avisa que algo no está bien. 

Las empresas de techado que protegen constantemente a su personal entienden que las pequeñas señales de advertencia suelen aparecer antes de incidentes graves. No esperan a que ocurra agotamiento por calor o un golpe de calor para actuar. Reconocen la primera señal, responden adecuadamente y hacen que la protección de sus cuadrillas sea más importante que continuar trabajando una hora más. 

Las empresas de techado más seguras no son las que trabajan más duro bajo el calor. Son las que saben cuándo es momento de detenerse, recuperarse y asegurarse de que todos regresen a casa saludables al final del día. 

Por The Coffee Shops®, traducido por Alberto Torres. 

Realizar la fabricación fuera del lugar de trabajo mejora la eficiencia de la mano de obra, permite crear calendarios más confiables y ayuda a proteger los márgenes de ganancia del proyecto. 

Los sistemas prefabricados de edificios metálicos están dando a los contratistas un mayor control sobre tres de los retos más constantes de la construcción: tiempo, mano de obra y costos. También conocidos como edificios metálicos prediseñados (PEMBs), estos sistemas se diseñan, desarrollan y fabrican fuera del lugar de trabajo antes de llegar al proyecto listos para su ensamblaje. 

Según este artículo de METALCON,

una de las principales ventajas es la posibilidad de fabricar los componentes estructurales mientras se realizan la preparación del terreno y los trabajos de cimentación. Este proceso simultáneo puede reducir los tiempos del proyecto y permitir que las cuadrillas comiencen directamente con la instalación cuando llega el paquete del edificio. Debido a que las columnas, vigas, paneles de techo y sistemas de muros están prediseñados y precortados, los contratistas también pueden reducir los cortes, la soldadura, los ajustes y el retrabajo en el lugar de trabajo. 

Realizar el proceso de fabricación bajo techo reduce las interrupciones en la producción causadas por las condiciones climáticas. Una fabricación más predecible y entregas mejor coordinadas pueden ayudar a los contratistas a organizar los calendarios de los subcontratistas, el equipo y las actividades de instalación, al mismo tiempo que reducen los tiempos de inactividad entre las diferentes etapas de la construcción. 

El impacto en el negocio puede reflejarse directamente en los márgenes de ganancia del proyecto. Los calendarios prolongados, las horas extra, el retrabajo, las cuadrillas inactivas y los problemas de coordinación pueden generar costos ocultos durante todo el proyecto. La prefabricación permite que las cuadrillas especializadas dediquen más tiempo al ensamblaje de los sistemas y menos tiempo a modificar componentes en el lugar de trabajo. Según Metal Construction News, los edificios metálicos prediseñados (PEMB) generalmente pueden generar ahorros de entre un 25% y un 30% en comparación con la construcción tradicional. 

Proyectos recientes demuestran cómo estas ventajas se reflejan en el campo. Después del incendio forestal de Pacific Palisades de 2025, un propietario utilizó un sistema prefabricado de acero para completar la primera reconstrucción residencial del vecindario. En Springdale, Arkansas, Central States Inc. inauguró una planta de estructuras de acero de 105,000 pies cuadrados para ampliar su capacidad de fabricación automatizada y mejorar la producción de paquetes para edificios metálicos prediseñados. 

Para los propietarios, terminar un proyecto más rápido puede permitir que el edificio se ocupe antes y comience a generar ingresos con mayor rapidez. Para los contratistas, entregar los proyectos de manera confiable puede liberar cuadrillas y equipo para comenzar el siguiente trabajo. En conjunto, estos beneficios están convirtiendo la prefabricación en una herramienta estratégica para controlar los riesgos y mantener el avance de los proyectos. 

Para conocer más sobre los sistemas de construcción prefabricados y las soluciones para la ejecución de proyectos, lee el artículo completo.

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Por John Kenney, Cotney Consulting Group. 

Los márgenes se construyen — o se erosionan poco a poco — a través de cientos de pequeñas decisiones. 

Cuando los contratistas hablan de rentabilidad, la conversación normalmente gira en torno a los estimados, los costos de mano de obra, los precios de los materiales o los gastos generales. Todas esas son piezas importantes de la ecuación, pero después de pasar más de cuatro décadas en esta industria, he llegado a creer que los márgenes rara vez se ganan o pierden por una sola decisión importante. Se construyen — o se erosionan poco a poco — a través de cientos de pequeñas decisiones. 

Esa es una de las razones por las que la rentabilidad puede ser tan difícil de entender. Cuando un proyecto tiene un desempeño menor al esperado, es natural que todos busquen el gran evento que lo provocó. ¿El estimado fue demasiado bajo? ¿Aumentaron los precios de los materiales? ¿El clima retrasó la producción? Sin duda, esas situaciones afectan un proyecto, pero la mayoría de las veces ponen al descubierto problemas que comenzaron a desarrollarse semanas antes. 

Las ganancias rara vez desaparecen de un momento a otro. Se van poco a poco, una decisión a la vez. 

He llegado a proyectos donde el estimado era sólido, las cuadrillas tenían experiencia y el cliente estaba satisfecho, pero aun así los resultados financieros estuvieron por debajo de las expectativas. Al analizar lo ocurrido, no había un solo error catastrófico. En cambio, había una larga lista de pequeñas decisiones operativas que, de manera individual, parecían insignificantes. 

No se confirmó una entrega el día anterior. Una cuadrilla esperó 30 minutos por equipo. La falta de material requirió un viaje adicional al proveedor. Una orden de cambio no se documentó hasta la semana siguiente. Un project manager pospuso una visita al sitio porque otro proyecto requería su atención. Ninguno de esos momentos arruinó el proyecto. Juntos, cambiaron el resultado. 

Eso es lo que hace que la disciplina operativa sea tan importante. Las empresas que constantemente superan a sus competidores no necesariamente toman decisiones dramáticamente mejores. Toman menos decisiones equivocadas y detectan los pequeños problemas antes de que comiencen a afectar la producción. 

Hay una observación que me ha acompañado a lo largo de mi carrera. Las empresas de roofing rara vez pierden dinero porque a las personas no les importe su trabajo. La mayoría de las veces, todos están trabajando arduamente y tratando de hacer las cosas bien. El problema es que el trabajo duro no puede compensar todas las pequeñas decisiones que no se tomaron cuando debían. 

Con el tiempo, esas decisiones comienzan a acumularse. Una orden de compra retrasada afecta las entregas de materiales. Las entregas de materiales afectan la productividad de la cuadrilla. La reducción en la productividad cambia el desempeño de la mano de obra. El desempeño de la mano de obra afecta los tiempos del proyecto. Los cambios en el calendario generan presión por parte del cliente. La presión del cliente aumenta el tiempo que debe dedicar la gerencia. Al final del proyecto, contabilidad reporta un problema con el margen. 

Pero contabilidad solo está midiendo el resultado. Las verdaderas causas ocurrieron mucho antes. 

Siempre he creído que uno de los hábitos más valiosos que puede desarrollar un contratista es reconocer las fricciones operativas. Todas las empresas de roofing las experimentan. Cuadrillas esperando información. Project managers persiguiendo documentos en lugar de administrar la producción. Estimadores respondiendo preguntas que debieron resolverse durante la transición del proyecto. Personal de dispatch reorganizando los horarios porque las decisiones de ayer crearon los problemas de hoy. 

La fricción no siempre es dramática. Generalmente es silenciosa. Y precisamente porque es silenciosa, las empresas suelen aprender a vivir con ella en lugar de eliminarla. 

Las operaciones más sólidas piensan de manera diferente. Entienden que cada interrupción innecesaria tiene un costo, incluso cuando nadie lo nota de inmediato: cinco minutos esperando un montacargas. Diez minutos buscando materiales y 15 minutos hablando sobre un problema que debió aclararse antes de comenzar el trabajo. De manera individual, esos momentos parecen inofensivos. A lo largo de decenas de proyectos durante un año, se convierten en miles de horas de trabajo perdidas. Ahí es donde desaparecen los márgenes. 

También he notado algo más a lo largo de los años. Las empresas de alto desempeño no se obsesionan con la productividad porque esperan que las personas trabajen más rápido. Se enfocan en mejorar la eficiencia eliminando los obstáculos que impiden que las personas realicen el trabajo que ya son capaces de hacer. 

Hay una diferencia importante. Puedes exigirle más esfuerzo a una cuadrilla. O puedes crear las condiciones que permitan que la cuadrilla dé lo mejor de sí. El segundo enfoque casi siempre es más rentable. 

Una de las lecciones que enseña la experiencia es que la excelencia operativa no se construye a través de recuperaciones heroicas. Se construye prestando atención constante a los detalles que la mayoría de las personas pasan por alto. Los project managers sólidos dan seguimiento a los asuntos pendientes antes de que se vuelvan urgentes. Los foremen piensan con anticipación en lugar de simplemente reaccionar a lo que tienen frente a ellos. Los estimadores comunican sus suposiciones en lugar de asumir que los demás las entienden. Los propietarios crean sistemas que reducen la incertidumbre en lugar de depender de la experiencia para llenar los vacíos. 

Esas acciones no llaman mucho la atención. Rara vez se convierten en historias de éxito. Pero son la razón por la que las empresas exitosas se mantienen exitosas. 

También he descubierto que los contratistas rentables hacen preguntas diferentes durante las revisiones de los proyectos. En lugar de preguntar: “¿Por qué perdimos dinero?” preguntan: “¿Qué pequeñas decisiones hicieron que este proyecto fuera más fácil o más difícil de ejecutar?” 

Esa pregunta cambia la conversación de la búsqueda de culpables al aprendizaje. Con el tiempo, esas lecciones se convierten en parte de los hábitos operativos de la empresa. La organización se vuelve un poco más ágil. Un poco más consistente. Un poco más disciplinada. Con el tiempo, esas pequeñas mejoras comienzan a reflejarse en el desempeño financiero. 

Las personas suelen asumir que las empresas rentables han descubierto alguna fórmula secreta. En mi experiencia, la fórmula es mucho más sencilla que eso. Han aprendido a proteger mejor sus márgenes, una decisión a la vez. 

Nunca he creído que la rentabilidad se cree en el departamento de contabilidad. Contabilidad te dice lo que sucedió. La rentabilidad se crea todos los días en las reuniones de estimación, las transiciones de proyectos, las conversaciones sobre programación, las decisiones de compra, la planificación en el sitio de trabajo y cientos de conversaciones en las que la mayoría de las personas nunca vuelve a pensar. 

Esas conversaciones dan forma al trabajo. El trabajo da forma a los resultados. Y los resultados dan forma al negocio. 

Mientras más tiempo llevo en esta industria, más convencido estoy de que la excelencia operativa no consiste en tomar una decisión brillante. Se trata de tomar la siguiente pequeña decisión un poco mejor que la anterior. 

Porque los márgenes del roofing rara vez se protegen en un solo gran momento. Se protegen a través de cientos de pequeñas decisiones que nadie nota hasta que dejan de tomarse. 

Por John Kenney, Cotney Consulting Group, traducido por Alberto Torres. 

La primera hora en el lugar de trabajo no son simplemente otros sesenta minutos en el calendario. Es el momento en el que la preparación se convierte en ejecución. 

A lo largo de los años, he visitado suficientes proyectos de techado para saber que las cuadrillas generalmente entienden cómo se desarrollará el día mucho antes de la hora del almuerzo. A veces, toma menos de una hora. 

Los materiales llegan a donde deben estar. La cuadrilla conoce el plan. El equipo está listo. Todos entienden su función y el trabajo comienza con un propósito claro. No hay mucho que discutir porque las conversaciones importantes ya ocurrieron antes de subir la primera escalera. 

Otras veces, puedes sentir la diferencia casi de inmediato. 

Hay personas esperando instrucciones. Los materiales no están donde deben estar. Alguien está buscando herramientas que deberían haberse cargado el día anterior. El supervisor de la cuadrilla está respondiendo tres preguntas diferentes al mismo tiempo mientras intenta coordinar las entregas y hablar con el gerente de proyecto. La cuadrilla está en movimiento, pero se está avanzando muy poco en el trabajo. 

El proyecto no ha fracasado. Pero ya ha comenzado a desviarse. 

Una lección que esta industria me ha enseñado es que los proyectos de techado rara vez tienen problemas porque las cuadrillas de repente dejan de trabajar duro. Con mayor frecuencia, las dificultades comienzan porque el día arranca sin un plan claro. Una vez que eso sucede, todos pasan el resto de la jornada tratando de recuperar un tiempo que, en realidad, ya no se puede recuperar. 

La primera hora en el lugar de trabajo no son simplemente otros sesenta minutos en el calendario. Es el momento en el que la preparación se convierte en ejecución. 

Todo lo que ocurre antes de ese momento puede apoyar a la cuadrilla o crear obstáculos que tendrá que superar. La estimación, los pedidos de materiales, las decisiones de programación, la entrega del proyecto al equipo, la planificación de acuerdo con el clima, la coordinación del equipo y la comunicación llegan al techo al mismo tiempo. Si falta alguna de esas piezas, la cuadrilla lo siente de inmediato. 

Siempre he creído que las cuadrillas merecen algo mejor que tener que resolver problemas que deberían haberse solucionado antes de que llegaran. 

Los trabajadores del techado están ahí para instalar techos. No están ahí para averiguar por qué los materiales fueron entregados en el lugar equivocado, por qué no se confirmó la grúa, por qué otro oficio está ocupando el área de trabajo o por qué las preguntas que quedaron sin respuesta ayer se convirtieron de repente en las emergencias de hoy. 

Desafortunadamente, estas situaciones ocurren con mucha más frecuencia de lo que deberían. Algo que he observado a lo largo de mi carrera es que los supervisores de cuadrilla con experiencia no solo administran el trabajo. También mantienen el ritmo del proyecto. 

Entienden que, una vez que una cuadrilla encuentra su ritmo, la productividad mejora de manera natural. Lo contrario también es cierto. Cada interrupción innecesaria obliga a la cuadrilla a detenerse, reorganizarse y comenzar de nuevo. La mayoría de las personas subestima cuánta productividad se pierde cada vez que se interrumpe ese ritmo. 

Por eso la primera hora es tan importante. Un buen comienzo genera confianza. La cuadrilla ve que los líderes han preparado correctamente el proyecto. Los materiales están colocados donde se necesitan. Los objetivos del día están claros. Se han revisado las expectativas de seguridad. Todos comienzan a trabajar siguiendo el mismo plan. 

La confianza aumenta. La comunicación se vuelve más sencilla. Y la productividad llega como resultado. 

Un mal comienzo genera algo completamente diferente. 

Las preguntas reemplazan las instrucciones. Las suposiciones reemplazan la planificación. La frustración comienza a aumentar incluso antes de que haya comenzado un avance significativo. 

Cuando eso sucede, el supervisor ya no está dirigiendo el proyecto. Está tratando de controlar las interrupciones. 

Existe una diferencia importante entre estar en movimiento y realmente avanzar. He visto proyectos en los que, desde el suelo, todos parecían estar ocupados. Los camiones descargaban materiales. El equipo estaba en movimiento. Las personas caminaban por el techo cargando materiales. Todo parecía productivo. 

Pero al observar más de cerca, gran parte de esa actividad se debía a que el trabajo no estaba organizado correctamente. Estar ocupado nunca ha garantizado un avance significativo. Las empresas con operaciones sólidas entienden la diferencia. 

También he aprendido que las mañanas exitosas realmente comienzan el día anterior. Los mejores gerentes de proyecto no esperan hasta el amanecer para pensar en el trabajo del día siguiente. Ya confirmaron las entregas. Revisaron los pronósticos del tiempo. Se comunicaron con proveedores y subcontratistas. Se anticiparon a las preguntas antes de que la cuadrilla tuviera que hacerlas. 

Para cuando llega el primer camión, los líderes están pensando en la ejecución del trabajo, no tratando desesperadamente de resolver los asuntos pendientes del día anterior. 

Ese nivel de preparación rara vez ocurre por casualidad. Es parte de la cultura de la empresa. 

Una característica que he observado constantemente en las empresas de techado de alto rendimiento es que consideran la preparación como trabajo productivo, no simplemente como trabajo administrativo. Con demasiada frecuencia, la planificación se considera algo que se hace si sobra tiempo. En realidad, la planificación es lo que crea ese tiempo adicional. 

Los mejores supervisores de cuadrilla con los que he trabajado entienden algo que los líderes más jóvenes suelen aprender con la experiencia. Saben que no pueden controlar todos los retos que traerá el día. El clima cambia. Las entregas se retrasan. Aparecen condiciones ocultas después de retirar el techo existente. Esas situaciones son parte del trabajo de techado. 

Lo que sí pueden controlar es qué tan preparada está la cuadrilla cuando ocurren esas situaciones. La preparación no elimina las sorpresas. Le da al equipo la capacidad de enfrentarlas sin perder el control del proyecto. 

Otra observación que me ha acompañado a lo largo de los años es que las cuadrillas prestan mucha atención a sus líderes, incluso cuando no dicen mucho. 

Se dan cuenta de si el supervisor llega preparado. Se dan cuenta de si los gerentes de proyecto cumplen con sus compromisos. Se dan cuenta de si los problemas se anticipan o si constantemente se está reaccionando a ellos. Esas observaciones generan confianza, y la confianza influye en el desempeño. 

Un buen liderazgo no se mide por la cantidad de problemas que resuelves durante el día. Muchas veces se mide por la cantidad de problemas que tu preparación evitó desde el principio. 

Nunca he creído que el éxito en el techado dependa únicamente de trabajar más duro. También depende de eliminar los obstáculos antes de que comience el trabajo pesado. 

Por eso la primera hora me dice tanto. Refleja cada decisión operativa que se tomó antes de llegar a ese momento. Muestra si el equipo de estimación se comunicó correctamente. Si la gerencia del proyecto planificó a fondo. Si los líderes se adelantaron al trabajo en lugar de simplemente reaccionar a los problemas. Si la empresa desarrolló un proceso o simplemente esperó que la experiencia cubriera las deficiencias. Al terminar esa primera hora, la cuadrilla generalmente ya sabe si está siguiendo un plan o si tendrá que crearlo sobre la marcha. 

La diferencia no siempre es evidente durante el primer día. Pero a lo largo del proyecto, casi siempre termina reflejándose en la productividad, la calidad, la confianza del cliente y la rentabilidad. 

Las mejores empresas de techado no dependen de grandes recuperaciones. Dependen de grandes comienzos. Porque en este negocio, la primera hora en el lugar de trabajo rara vez determina todo, pero generalmente te indica hacia dónde se dirige el proyecto.