Por John Kenney, Cotney Consulting Group, traducido por Alberto Torres. 

Conozca el riesgo ocupacional silencioso de la industria del roofing 

Pregúntele a un grupo de techadores veteranos cuáles son los mayores riesgos de seguridad que enfrentan y probablemente escuchará las mismas respuestas: caídas, condiciones climáticas, levantamiento de cargas pesadas, herramientas eléctricas, tráfico y electricidad. Sin embargo, rara vez alguien menciona un peligro al que ha estado expuesto casi todos los días de su carrera: el sol. 

A diferencia de la mayoría de los peligros en el lugar de trabajo, la exposición excesiva a la radiación ultravioleta (UV) no provoca una lesión inmediata. No hay un ruido fuerte, una luz de advertencia parpadeante ni un reporte de incidente al final de la jornada. En cambio, el daño se acumula lentamente, año tras año, muchas veces sin que nadie se dé cuenta hasta décadas después. 

Para los profesionales del roofing, los efectos de la exposición prolongada al sol merecen mucha más atención de la que normalmente reciben. Proteger a las cuadrillas no se trata únicamente de prevenir los accidentes de hoy. También significa proteger su salud dentro de veinte o treinta años. 

El techo es uno de los entornos de trabajo más exigentes 

Cualquiera que haya trabajado sobre un techo durante el verano sabe que existe una gran diferencia entre el pronóstico del tiempo y las condiciones reales de trabajo. Una temperatura ambiental de 90 grados puede sentirse mucho más alta sobre la superficie del techo. Las membranas blancas reflejan la radiación ultravioleta hacia arriba. Los techos metálicos intensifican el reflejo de la luz. Los materiales oscuros absorben el calor y lo irradian continuamente hacia los trabajadores. 

Los techadores no simplemente están bajo el sol. Están rodeados por él. 

La combinación de luz solar directa, radiación UV reflejada y altas temperaturas en la superficie crea uno de los entornos de trabajo al aire libre más exigentes de la construcción. La mayoría de las cuadrillas acepta estas condiciones como parte del trabajo. Sin embargo, esto no significa que debamos dejar de tomar medidas para reducir la exposición innecesaria. 

El daño ocurre lentamente 

Uno de los mayores desafíos de la exposición a los rayos UV es que sus efectos no son evidentes de inmediato. A diferencia de una caída o una cortadura, la exposición excesiva al sol generalmente no detiene el trabajo. Los trabajadores suelen considerar una quemadura solar como poco más que una molestia. En realidad, la exposición repetida a los rayos UV contribuye al envejecimiento prematuro de la piel, daños en los ojos y un aumento significativo del riesgo de cáncer de piel a lo largo de una carrera. 

La mayoría de los techadores no desarrolla estos problemas después de un verano. Los desarrolla después de cuarenta veranos. Por eso, este problema merece el mismo nivel de atención que cualquier otro riesgo ocupacional. 

La experiencia no brinda protección 

A menudo he escuchado a techadores con experiencia decir que ya no se queman porque se han "acostumbrado al sol." 

Desafortunadamente, así no funciona la radiación ultravioleta. La ausencia de una quemadura solar grave no significa que la piel no esté sufriendo daños. Cada día de exposición excesiva se suma al efecto acumulativo. De muchas maneras, los techadores veteranos podrían enfrentar un mayor riesgo a largo plazo simplemente porque han acumulado décadas de exposición. Los programas de seguridad deben reconocer que la salud ocupacional no consiste únicamente en prevenir las lesiones de hoy. También implica proteger carreras profesionales que pueden durar cuarenta o cincuenta años. 

La protección debe convertirse en una rutina 

Afortunadamente, reducir la exposición a los rayos UV no requiere procedimientos complicados. Al igual que con muchas medidas de seguridad, la constancia importa más que la complejidad. Las camisas ligeras de manga larga diseñadas para el trabajo, las extensiones de ala ancha para cascos de seguridad, los lentes de seguridad de calidad con protección UV, la protección para el cuello y la aplicación regular de protector solar ayudan a reducir la exposición acumulativa. 

Estos elementos no deberían considerarse accesorios opcionales para mayor comodidad. Deberían convertirse en componentes estándar del equipo de protección personal durante los trabajos al aire libre. Las mismas empresas que invierten en equipos de protección contra caídas también deberían invertir en proteger a sus empleados de riesgos ocupacionales cuyos efectos se desarrollan durante décadas, en lugar de segundos. 

La planificación hace la diferencia 

La planificación de las operaciones también puede ayudar a reducir la exposición innecesaria. Durante períodos de calor extremo y altos niveles de radiación UV, los gerentes de proyecto deben evaluar, cuando sea posible, el orden en que se realizan los trabajos. 

Las tareas que requieren una exposición prolongada en áreas abiertas con frecuencia pueden programarse para las primeras horas del día. Mientras tanto, los trabajos en áreas con sombra, la preparación del área de trabajo y del equipo o las tareas en interiores pueden realizarse durante las horas de mayor intensidad del sol por la tarde. 

Ningún contratista de roofing puede eliminar por completo la exposición al sol. Pero todos pueden manejarla de una manera más inteligente. Estas decisiones protegen a los trabajadores y, al mismo tiempo, pueden mejorar la productividad al reducir la fatiga relacionada con el calor. 

El liderazgo establece el estándar 

Una de las mayores influencias sobre la cultura de seguridad es aquello que los supervisores deciden enfatizar. Si los supervisores usan constantemente protección para el cuello, lentes de seguridad y protector solar, y además motivan a sus cuadrillas a hacer lo mismo, los empleados rápidamente comenzarán a ver estas prácticas como algo normal. Si los líderes ignoran los riesgos para la salud a largo plazo, las cuadrillas probablemente harán lo mismo. 

La cultura de seguridad no se construye únicamente a través de políticas escritas. Se construye mediante el ejemplo que los líderes de campo dan todos los días. El mensaje debe ser sencillo: 

Protegerse del sol no es una cuestión de comodidad. Se trata de asegurarse de que     el trabajo de hoy no provoque problemas de salud mañana. 

No olvide proteger sus ojos 

La piel no es la única preocupación. Años de exposición a la radiación ultravioleta también pueden contribuir al desarrollo de cataratas y otros problemas de la vista. Los techadores pasan innumerables horas observando superficies altamente reflectantes donde la luz del sol rebota directamente hacia sus ojos. Los lentes de seguridad de calidad que ofrecen protección contra los rayos UV deben considerarse una parte esencial del equipo de protección personal, no solamente una medida de protección contra impactos. Una visión clara no solo es importante para la salud a largo plazo. También es fundamental para desplazarse de manera segura cerca de los bordes del techo, identificar peligros y realizar un trabajo de calidad todos los días. 

Mirando más allá del trabajo de hoy 

Una de las características de un programa de seguridad sólido es su disposición para pensar más allá de las lesiones inmediatas. Las mejores empresas entienden que proteger a sus empleados significa considerar tanto los peligros de hoy como su salud en el futuro. 

Así como fomentamos el uso de protección auditiva antes de que ocurra una pérdida de audición, debemos fomentar la protección contra el sol antes de que el daño en la piel sea permanente. El objetivo no es simplemente terminar otro proyecto de manera segura. Se trata de ayudar a los trabajadores a disfrutar de carreras largas y saludables después de décadas en la industria del roofing. 

Reflexiones finales 

Los riesgos ocupacionales más peligrosos no siempre son aquellos que provocan lesiones inmediatas. A veces son aquellos a los que nos acostumbramos tanto que dejamos de notarlos por completo. 

Para los techadores, la exposición a la radiación ultravioleta es un riesgo. Cada día que se pasa sobre un techo deja huella. La mayoría de las veces no podemos ver el daño mientras ocurre, pero sus efectos se acumulan a lo largo de toda una carrera. 

Las mejores empresas de roofing entienden que la seguridad no se mide únicamente por los accidentes que no ocurrieron hoy. También se mide por la salud a largo plazo de las personas que han ayudado a construir el éxito de la empresa durante los últimos cuarenta años. 

By RoofersCoffeeShop® En Español.

RoofersCoffeeShop® En Español will travel to Mexico City to connect with Mexico’s roofing industry.

RoofersCoffeeShop® En Español is preparing to travel to Mexico City to participate in México Roofing Day November 11-12, 2026. This event presents an opportunity to connect with industry professionals, share information and strengthen relationships between the roofing communities of Mexico and the United States.

México Roofing Day will bring together roofing industry professionals and offer opportunities for education, networking and business development. For RoofersCoffeeShop® En Español, participating in the event is another way to support the Spanish-speaking community and provide access to information and resources relevant to the industry’s growth.

The event will also provide a space to develop new relationships and discuss the opportunities and challenges companies may encounter when seeking to work in Mexico and the United States. As part of the México Roofing Day program, attendees will hear presentations related to business expansion and safety in the U.S. market.

Lorna Rojas of the National Women in Roofing (NWIR) Hispanic Council will present “From Supplier to Trusted Partner: The Importance of OSHA for Companies Expanding Their Presence in the United States.” The presentation will address the importance of understanding OSHA for companies interested in expanding their presence in the U.S. market. For roofing professionals, understanding workplace safety expectations can be an important part of developing strong and reliable business relationships.

Amparo Sancen of Latinos en Roofing will present “How to Expand Your Roofing Business Into the U.S. Market.” The session will focus on a relevant topic for roofing companies interested in exploring opportunities beyond their borders and gaining a better understanding of the U.S. market.

The presence of RoofersCoffeeShop® En Español, Latinos en Roofing and National Women in Roofing (NWIR) at México Roofing Day reflects the growing connections between roofing professionals in Mexico and the United States. Events such as México Roofing Day create opportunities to exchange knowledge, discover business possibilities and build relationships that can contribute to the industry’s growth on both sides of the border.

RoofersCoffeeShop® En Español looks forward to meeting the professionals participating in the event and joining the conversations shaping the future of the roofing industry.

Learn more about México Roofing Day on the event website, mexicoroofingday.com.

Por TheCoffeeShops®.

México Roofing Day se une a TheCoffeeShops® para conectar con más profesionales de la industria del roofing.

The Coffee Shops®, las galardonadas comunidades en línea donde las industrias se reúnen para acceder a tecnología, seguridad, información y educación para los sectores de la construcción relacionados con el roofing, los metales, coatings y outdoor living, se complacen en dar la bienvenida a México Roofing Day como parte de su comunidad. México Roofing Day reúne a profesionales de la industria del roofing y ofrece oportunidades para la educación, el networking y el desarrollo de negocios. El evento crea un espacio para compartir información, establecer nuevas relaciones y fortalecer las conexiones entre las comunidades del roofing de México
y Estados Unidos.

A través de esta nueva incorporación, TheCoffeeShops® continúa apoyando a la comunidad hispanohablante y conectando a los profesionales con información, recursos y oportunidades relevantes para el crecimiento de la industria.

De México Roofing Day, puedes esperar:

• Oportunidades para conectar con profesionales del roofing.
• Contenido educativo para apoyar el crecimiento de la industria.
• Espacios para establecer nuevas relaciones comerciales.
• Conversaciones sobre los mercados de México y Estados Unidos.
• Oportunidades para intercambiar conocimientos y descubrir nuevas posibilidades de negocio.

TheCoffeeShops® se complace en contar con México Roofing Day como parte de su comunidad y espera conectar a más profesionales con las herramientas, la educación y las relaciones que ayudan a impulsar la industria del roofing.

Conoce más sobre México Roofing Day en el sitio web del evento, mexicoroofingday.com.

Por The Coffee Shops®.  

Tremco nos explica por qué el desarrollo de empleados es clave para el futuro del roofing. 

En un episodio de La Voz de los Ruferos, Jessica Bravo conversó con Lorna Rojas de Tremco sobre la importancia del reclutamiento en la industria del roofing. Durante la charla, abordaron los desafíos actuales para atraer y retener talento, las estrategias que están ayudando a las empresas a fortalecer sus equipos y las oportunidades disponibles para desarrollar una fuerza laboral preparada para el futuro.  

Con cerca de 20 años de experiencia en reclutamiento, desarrollo de personal y capacitación, Lorna destacó la importancia de crear una experiencia positiva para los nuevos empleados desde el primer día. Como explicó, “Los primeros 30 días para cualquier compañía son determinantes para retener un empleado.”  

A lo largo de su carrera, también ha trabajado para conectar a los trabajadores hispanohablantes con oportunidades de desarrollo profesional y recursos que les permitan crecer dentro de la industria. Por ello señaló, “Yo creo que más nosotros como hispanos tenemos la obligación moral de ayudar a otros hispanos que también, igual que uno, llegan de otro país, de otra cultura y de una forma u otra todos enfrentamos los mismos desafíos.”  

Lorna ha sido una fuerte defensora de ampliar el acceso a recursos en español, desde el proceso de solicitud hasta la capacitación y la integración de nuevos empleados. En su opinión, ofrecer apoyo en el idioma de los trabajadores no solo facilita el aprendizaje, sino que también fortalece la retención y el compromiso de los equipos. Como afirmó, “Las compañías de roofing o cualquier compañía de construcción, para mí es imperativo que tengan un programa de adiestramiento en español.”  

Sin embargo, explicó que el apoyo a los trabajadores hispanos va mucho más allá de traducir materiales. También requiere comprender sus experiencias, retos y contexto cultural. Según comentó, “Cuando tú provees materiales en español pero no entiendes la cultura ni la inteligencia emocional de las personas, hay necesidades que existen y que ellos no conocen porque no las han vivido.” 

Escucha el episodio completo para conocer estrategias prácticas de reclutamiento, capacitación y retención que pueden ayudar a fortalecer tu equipo.

Por John Kenney, Cotney Consulting Group. 

En el roofing, las empresas rara vez pierden su ventaja de la noche a la mañana. Más a menudo... se van alejando poco a poco de ella. 

Uno de los mayores desafíos que enfrentan las empresas exitosas de roofing no es la falta de oportunidades. No es encontrar trabajo, invertir en tecnología o incluso atraer buenos trabajadores. Es mantener la disciplina operativa que las hizo exitosas desde el principio. 

He visto empresas crecer de un pequeño grupo de empleados a organizaciones con múltiples cuadrillas, varios project managers y una impresionante cantidad de trabajo pendiente. Desde afuera, parecían historias de éxito. Los ingresos aumentaban. Llegaban nuevos clientes. El negocio parecía saludable. 

Entonces, casi sin que nadie lo notara, las cosas comenzaron a cambiar. Las revisiones de proyectos se volvieron menos constantes. La comunicación entre departamentos se hizo más informal. Las visitas a los sitios de trabajo comenzaron a realizarse con un poco menos de frecuencia. Las decisiones de compras se tomaban con prisa. La documentación comenzó a descuidarse. Las conversaciones de seguimiento que antes ocurrían automáticamente se posponían porque todos estaban ocupados. 

Ninguno de esos cambios parecía importante en ese momento. Juntos, cambiaron a la empresa. 

Con el paso de los años, he llegado a creer que las empresas de roofing rara vez pierden el control operativo debido a un solo acontecimiento importante. Lo pierden a través de una pérdida gradual de disciplina operativa. 

Esta pérdida gradual no se anuncia. No envía un correo electrónico ni aparece durante una reunión de administración. Ocurre en silencio. Los procesos que antes se seguían siempre pasan a seguirse “la mayoría de las veces”. Las reuniones que antes se consideraban esenciales se vuelven opcionales. Los estándares que antes eran innegociables poco a poco se convierten en sugerencias. La empresa continúa avanzando, pero la disciplina que construyó su reputación comienza a desaparecer de pequeñas maneras, casi invisibles. 

Eso es lo que hace que la pérdida gradual de disciplina operativa sea tan peligrosa. Parece inofensiva. 

Algo que he aprendido a lo largo de los años es que las personas rara vez se despiertan y deciden bajar sus estándares. Las buenas personas no crean intencionalmente empresas promedio. La pérdida gradual de disciplina operativa ocurre porque todos están tratando de resolver el problema del día. Cuando los teléfonos no dejan de sonar, los proyectos están retrasados y los clientes necesitan respuestas, es fácil convencerse de que uno retomará el proceso después. 

El problema es que ese “después” tiende a convertirse en algo permanente. 

He visto desaparecer las revisiones de estimaciones porque todos estaban concentrados en presentar más propuestas. He visto cómo las reuniones de entrega de proyectos se fueron acortando hasta que finalmente desaparecieron por completo. He visto cómo las revisiones de costos de los proyectos se convirtieron en conversaciones trimestrales, en lugar de las conversaciones que antes ocurrían después de cada proyecto. 

Ninguna de esas decisiones se tomó porque el liderazgo hubiera dejado de preocuparse. Se tomaron porque todos creían que estaban ahorrando tiempo. En realidad, estaban tomando problemas prestados del futuro. 

Hay una observación que me ha acompañado a lo largo de mi carrera. Las operaciones sólidas no se construyen a partir de decisiones extraordinarias. Se construyen a partir de disciplinas comunes que se repiten de manera constante. 

Los hábitos diarios que no parecen emocionantes suelen ser los que protegen la rentabilidad. Un project manager que da seguimiento cuando dijo que lo haría. Un superintendente que completa la documentación antes de salir del sitio de trabajo. Un estimador que comunica sus supuestos en lugar de esperar que los demás los descubran. Un propietario que insiste en revisar los proyectos incluso cuando la empresa está ocupada. 

Esas no son acciones extraordinarias. Son disciplinas operativas. 

Las empresas más sólidas las protegen porque entienden algo que muchas organizaciones pasan por alto. La constancia se acumula. La falta de constancia también. 

Otro error que veo es asumir que el crecimiento automáticamente significa una mejora. El crecimiento crea oportunidades, pero también amplifica las debilidades. Un proceso que funcionaba con dos project managers puede comenzar a fallar con seis. La comunicación que parecía natural en una empresa de 20 personas se vuelve mucho más difícil cuando la organización llega a 100 empleados. Las responsabilidades se vuelven menos claras. Las decisiones toman más tiempo. La información pasa por más personas. 

Sin una estructura intencional, la pérdida gradual de disciplina operativa se acelera. 

Por eso, a menudo les digo a los contratistas que el crecimiento no crea problemas operativos. Expone los que ya estaban ahí. 

También he notado que la pérdida gradual de disciplina operativa suele aparecer mucho antes de que los reportes financieros la revelen. Los márgenes poco a poco se vuelven menos predecibles. Los proyectos requieren más atención de la administración. Las cuadrillas pasan más tiempo esperando decisiones. Los clientes comienzan a hacer más preguntas. El liderazgo se siente más ocupado que nunca, pero tiene dificultades para explicar por qué. 

Esas son señales de advertencia operativas. Los resultados financieros llegan después. 

Las empresas que evitan la pérdida gradual de disciplina operativa tienen algo en común. Periódicamente se detienen y se hacen preguntas difíciles: 

• ¿Seguimos aplicando los procesos que nos hicieron exitosos? 
• ¿Nuestros estándares han cambiado sin que nos demos cuenta? 
• ¿Estamos resolviendo problemas o simplemente nos estamos volviendo mejores para vivir con ellos? 

Esas conversaciones requieren honestidad. También requieren liderazgo. 

Una lección que he llevado conmigo a lo largo de los años es que las empresas no se mantienen excelentes por accidente. La excelencia operativa tiene que protegerse. Cada proceso. Cada expectativa. Cada estándar. 

No porque no se pueda confiar en las personas. Sino porque las organizaciones naturalmente se adaptan a aquello que el liderazgo refuerza de manera constante. 

Por eso la cultura importa. La cultura no se construye con declaraciones de misión colgadas en una pared. Se construye a través de lo que el liderazgo decide revisar, discutir y exigir todos los días. Si el liderazgo deja de prestar atención a los detalles, con el tiempo todos los demás también lo harán. 

La buena noticia es que la pérdida gradual de disciplina operativa se puede revertir por completo. No requiere reconstruir la empresa. Requiere volver a conectar a la organización con las disciplinas que la hicieron exitosa desde el principio. 

A veces eso significa detenerse el tiempo suficiente para evaluar cómo se está realizando realmente el trabajo. A veces significa tener conversaciones que debieron haber ocurrido meses atrás. A veces simplemente significa negarse a aceptar un “es suficientemente bueno” donde antes existía excelencia. 

Mientras más tiempo llevo trabajando en esta industria, más convencido estoy de que las empresas exitosas de roofing no superan a sus competidores porque están cambiando constantemente. Lo hacen porque protegen los hábitos, estándares y disciplinas operativas que continúan produciendo resultados predecibles año tras año. 

Porque en el roofing, las empresas rara vez pierden su ventaja de la noche a la mañana. Más a menudo... se van alejando poco a poco de ella. 

Por The Coffee Shops®.  

Las personas antes que las ventas, los sistemas antes que la velocidad y el liderazgo antes que la expansión. 

En este episodio de Almuerzo y Aprendizaje, Jessica Bravo conversa con Andres Beltran, fundador de Build Lead Win y speaker de SRS Para Latinos. Durante la charla, Andres comparte estrategias prácticas para ayudar a los contratistas de techado a fortalecer sus negocios mediante sistemas efectivos de ventas, liderazgo y desarrollo empresarial.  

Con más de una década trabajando junto a contratistas de roofing, Andres ha visto de primera mano los desafíos que enfrentan las empresas cuando su crecimiento depende únicamente del dueño. Por ello, promueve un enfoque basado en procesos claros, equipos sólidos y una visión a largo plazo. Como él mismo explica, “Mi pasión verdadera es ayudarle a construir a las empresas que no dependan únicamente del dueño, sino de sistemas, de liderazgo y de procesos que les permitan crecer de forma sostenible.” 

Uno de los mensajes centrales de la conversación es que el crecimiento no ocurre por casualidad. Para Andres, las empresas que logran avanzar de manera sostenible son aquellas que toman decisiones intencionales, establecen metas claras y crean sistemas que les permiten operar de forma consistente, independientemente de quién esté al frente. Como resume durante la entrevista, “El crecimiento de una empresa de roofing se tiene que diseñar.”  

Desde la implementación de procesos de ventas hasta la formación de líderes dentro de la organización, Andres enfatiza la importancia de construir una estructura capaz de sostener el crecimiento a largo plazo. Esto incluye documentar procesos, capacitar continuamente a los equipos y desarrollar una cultura donde las personas tengan las herramientas necesarias para asumir responsabilidades y generar resultados.  

Para los contratistas que buscan llevar su negocio al siguiente nivel, el mensaje es claro: el éxito no se mide únicamente por las ventas. Construir una empresa preparada para el futuro requiere invertir en las personas, fortalecer el liderazgo y diseñar sistemas que permitan crecer de manera consistente y sostenible.  

Escucha el episodio completo para aprender cómo los sistemas, el liderazgo y la capacitación continua pueden ayudar a llevar tu empresa de roofing al siguiente nivel.

Por The Coffee Shops®, traducido por Alberto Torres. 

Gracias a los avances tecnológicos y a la incorporación de datos de medición altamente precisos, los contratistas y especialistas en cálculos de materiales pueden realizar su trabajo de manera más rápida. 

En un episodio reciente de Roofing Road Trips®, Megan Ellsworth conversó con Melissa Dunson, directora de marketing de Central States Manufacturing, sobre cómo la tecnología está revolucionando y mejorando el proceso de cálculo de materiales para techos metálicos. 

Al implementar las herramientas y plataformas digitales de medición más recientes, los contratistas de roofing pueden agilizar sus procesos de cotización sin sacrificar la precisión ni la calidad. Como señala Melissa, Central States no solo ofrece una amplia variedad de productos para techos metálicos, sino que también proporciona a sus clientes recursos y aplicaciones digitales que simplifican sus procesos diarios.  

Los usuarios pueden obtener rápidamente las cotizaciones necesarias para sus proyectos de techos metálicos, lo que les permite dedicar ese valioso tiempo a otras áreas de su negocio. Melissa compartió: "Queremos poder entregar de manera rápida y precisa cálculos completos de materiales y cotizaciones de techos para contratistas y distribuidores." 

"A medida que ha aumentado la escasez de mano de obra y todo parece tomar más tiempo de lo que debería, los contratistas tienen que hacer más trabajo manualmente. Pero el tiempo es dinero... Queremos ofrecerles a los contratistas una manera de obtener cálculos precisos de materiales y cotizaciones para techos con mayor rapidez," explicó Melissa. "La tecnología y el software de medición han cambiado significativamente en los últimos años, y ahora contamos con herramientas e innovaciones que están teniendo un gran impacto para los contratistas de construcción metálica." 

La confiabilidad de las medidas de un proyecto es fundamental para el éxito de cualquier proyecto de construcción metálica. Cualquier error puede resultar costoso y generar desperdicio de materiales. Sin embargo, al utilizar un programa que proporciona mediciones y resultados precisos, los usuarios pueden tener la tranquilidad de saber que pueden dedicar su tiempo a otras tareas importantes. 

Escucha la conversación o mira el episodio para conocer más sobre cómo implementar software que ayude a agilizar los datos de medición y la elaboración de reportes con Central States. 

Por Alberto Torres. 

Educación, nuevos productos y más oportunidades para los profesionales hispanos del roofing. 

Este año, el Western Roofing Expo (WRE) organizado por la Western States Roofing Contractors Association (WSRCA) reunió una vez más a profesionales de diferentes partes de la industria para aprender, hacer nuevas conexiones y conocer algunos de los productos y tecnologías que están marcando el futuro del roofing. 

Desde el comienzo del evento se sintió la energía. La Davis Memorial Foundation abrió el WRE presentando a los ganadores de sus becas y para nosotros hubo una razón especial para celebrar. Hannah Ford, miembro de nuestro equipo en The Coffee Shops™, fue una de las ganadoras y no podríamos estar más felices por ella. 

La feria también se sintió como una de las más concurridas de 2026. Mientras muchos contratistas se preparan para una de las temporadas más ocupadas de la industria debido a las tormentas y huracanes, el WRE les dio la oportunidad de conocer nuevos productos, aprender directamente de fabricantes y distribuidores y encontrar herramientas para fortalecer sus empresas. 

Pero hubo algo que particularmente me llamó la atención este año: la presencia de la comunidad latina. 

Cada vez son más los profesionales hispanohablantes que participan en este tipo de eventos, y en WRE 2026 esa presencia no solamente se vio en el piso de exhibición, sino también en las sesiones educativas. Varias capacitaciones fueron ofrecidas completamente en español y abordaron temas importantes para contratistas que buscan crecer sus negocios y equipos. 

Amparo Sancen, de Latinos en Roofing, presentó “De contratar rápido a contratar bien: Cómo construir un equipo ganador de techadores.” Durante la sesión, Amparo enseñó a los contratistas cómo crear un sistema de contratación e incorporación sencillo y replicable que ayude a proteger el negocio y preparar a los empleados para el éxito. 

Otra de las sesiones que destacó fue “Los 3 pilares para escalar tu negocio de techado,” presentada por Moises Morales, de Advosy e influencer de RoofersCoffeeShop® en Español. Moises compartió con los asistentes cómo analizar sus empresas y crear una estructura empresarial que les permita crecer de manera sostenible. Durante el evento tuve la oportunidad de conversar con él para conocer más sobre estos tres pilares y cómo los contratistas pueden implementarlos en sus negocios. 

Monica Vornbrock también compartió estrategias importantes durante su presentación “El costo de la desconexión: Cómo las fallas después del contrato hacen perder confianza y dinero.” Su capacitación se enfocó en identificar y corregir algunas de las fallas más comunes en la experiencia del cliente después de cerrar una venta. 

La educación en español continuó con CertainTeed. Imelda Perez dirigió la sesión “Bueno, mejor, superior,” donde presentó estrategias de ventas para shingles de asfalto y explicó cómo ayudar al cliente a entender las diferencias entre productos de nivel inicial, opciones intermedias que equilibran desempeño y valor y productos premium que ofrecen mayor estética y durabilidad. 

La innovación tampoco faltó en el piso de exhibición. 

CertainTeed presentó sus nuevos Solar Shingles, The Landmark® PWR™ una tecnología que muestra cómo los sistemas de roofing continúan evolucionando y cómo el techo puede convertirse en mucho más que una forma de proteger una estructura. 

Polyglass también estuvo presentando nuevas soluciones, incluyendo productos como: Polystick® PXHD resistentes a altas temperaturas diseñados para ofrecer diferentes opciones a contratistas y otros más. 

Entre nuevas tecnologías, educación, networking y una presencia latina cada vez más fuerte, WRE 2026 demostró por qué sigue siendo uno de los eventos importantes para los profesionales de nuestra industria. 

Y para mí, una de las mejores partes fue ver que el español continúa abriendo su propio espacio dentro de estos eventos. No solamente estamos asistiendo, también estamos enseñando, aprendiendo, compartiendo experiencias y formando parte de las conversaciones que están impulsando el futuro del roofing. 

¿Quieres escuchar más de los fabricantes y contratistas que estuvieron en WRE 2026? Visita nuestro canal de YouTube para ver las entrevistas que realizamos en vivo durante el evento y conocer más de lo que está sucediendo en nuestra industria. 

Por John Kenney, Cotney Consulting Group. 

La gestión excepcional de proyectos no se trata de mantenerse ocupado. Se trata de mantenerse un paso adelante. 

Una de las mayores diferencias que he notado entre los project managers promedio y los excepcionales tiene muy poco que ver con la experiencia, la personalidad o los conocimientos técnicos. Tiene todo que ver con hacia dónde están mirando. 

Los project managers promedio pasan la mayor parte del día resolviendo los problemas de hoy. Los project managers excepcionales pasan el día previniendo los problemas del próximo mes. Puede parecer una diferencia pequeña, pero después de más de cuatro décadas en la industria del roofing, he llegado a creer que es una de las características que definen a las operaciones exitosas. 

El roofing siempre ha sido un negocio con muchas variables en movimiento. Materiales, mano de obra, equipo, clima, subcontratistas, inspecciones, clientes y calendarios avanzan de manera simultánea. Ningún project manager controla todas las variables. Esa es simplemente la realidad de la construcción. Lo que diferencia a los mejores de los demás es su capacidad para detectar los problemas antes de que comiencen a afectar la producción. 

Rara vez he llegado a un proyecto de roofing y encontrado un problema serio que haya aparecido de la noche a la mañana. La mayoría de las veces, las señales de advertencia ya estaban ahí. Los materiales estaban llegando más tarde de lo planeado. La coordinación con otro oficio comenzaba a retrasarse. Los pronósticos del clima estaban cambiando. Las decisiones se estaban posponiendo porque todos estaban ocupados atendiendo el trabajo del día. Ninguna de esas situaciones parecía urgente por sí sola. Juntas, cambiaron silenciosamente el rumbo del proyecto. 

Una de las lecciones que esta industria me ha enseñado es que los proyectos de roofing rara vez se vuelven reactivos de un momento a otro. Van entrando en ese estado poco a poco. Una decisión retrasada lleva a otra. Una pregunta sin respuesta se convierte en un problema en el sitio al día siguiente. Un seguimiento que no se hizo genera tres conversaciones adicionales que nunca debieron ser necesarias. Con el tiempo, el project manager siente que pasa todo el día apagando incendios, desde que sale el sol hasta que termina la jornada. Lo interesante es que la mayoría de esos incendios podrían haberse evitado semanas antes. 

Por eso siempre he creído que los mejores project managers son planificadores antes que solucionadores de problemas. La planificación no es glamorosa. Por lo general, tampoco recibe reconocimiento. Nadie felicita a un project manager porque los materiales llegaron exactamente cuando debían o porque los permisos se obtuvieron antes de lo previsto. Eso es lo esperado. Pero cuando esas cosas no suceden, todos lo notan. 

Los project managers sólidos entienden que su trabajo no consiste únicamente en administrar la construcción. Su trabajo es proteger la producción. Eso significa hacer constantemente preguntas que van más allá del calendario de hoy. 

• ¿Qué decisiones deben tomarse la próxima semana? 
• ¿Qué información necesitará el foreman antes de tener que pedirla? 
• ¿Qué materiales ya deberían estar pedidos? 
• ¿Qué conversaciones con el cliente deberían ocurrir ahora, en lugar de esperar a que surjan inquietudes? 
• ¿En qué momento podría complicarse este proyecto si nada cambia? 

Esas preguntas generan visibilidad. La visibilidad genera control. El control protege la rentabilidad. 

A menudo he dicho que la gestión de proyectos es realmente el arte de reducir la incertidumbre. Cada decisión debería hacer que el día de mañana sea un poco más predecible que el de ayer. Cada conversación debería eliminar confusión en lugar de crearla. Cada reunión debería dar claridad sobre lo que sigue. 

Cuando esto sucede de manera constante, los proyectos adquieren un ritmo. Las cuadrillas llegan sabiendo lo que se espera que logren. Los proveedores entienden los horarios de entrega. Los clientes reciben actualizaciones antes de comenzar a hacer preguntas. La oficina y el equipo en campo se mantienen alineados porque la comunicación ocurre antes de que los malentendidos tengan oportunidad de crecer. 

Eso no es suerte. Es preparación. 

Algo que he notado a lo largo de los años es que los project managers con experiencia se vuelven notablemente tranquilos. Esa calma no se debe a que tengan menos problemas. Se debe a que ya han considerado muchos de ellos antes de que ocurran. Han revisado los pronósticos del clima varias veces en lugar de hacerlo una sola vez. Han hablado con los proveedores con anticipación durante la semana. Han confirmado la disponibilidad del equipo. Han visualizado mentalmente la siguiente fase de la construcción antes de que la cuadrilla llegue a ella. Cuando ocurre algo inesperado —y siempre ocurre— están ajustando un plan en lugar de tener que crear uno. Hay una gran diferencia entre ambos enfoques. 

También he descubierto que los buenos project managers no pasan sus días preguntando: “¿Qué pasó?”. Preguntan: “¿Qué viene?”. 

Ese simple cambio de perspectiva modifica prácticamente cada decisión que toman. En lugar de reaccionar ante materiales retrasados, confirman las entregas antes de que ocurran los retrasos. En lugar de explicar los cambios en el calendario a los clientes, comunican los posibles ajustes mientras todavía existen opciones. En lugar de descubrir el lunes por la mañana que falta personal, evalúan las necesidades de mano de obra mientras la fase actual del trabajo todavía está en curso. 

Eso no es pesimismo. Es liderazgo. 

Otra observación que se ha quedado conmigo es que los project managers en realidad no administran proyectos de roofing. Administran compromisos. Compromisos con los clientes. Compromisos con las cuadrillas. Compromisos con los proveedores. Compromisos adquiridos durante el proceso de estimación. Cada compromiso genera expectativas y cada expectativa requiere comunicación. Cuando la comunicación se ralentiza, los proyectos se vuelven más difíciles de controlar. Cuando la comunicación se mantiene un paso adelante del trabajo, los proyectos se vuelven mucho más predecibles. 

He visto empresas invertir mucho en software para la gestión de proyectos con la esperanza de que la tecnología resolviera sus desafíos operativos. La tecnología definitivamente tiene su lugar y las herramientas actuales son más capaces que nunca. Pero el software no puede pensar con anticipación. No puede reconocer una conversación que debería ocurrir antes de que alguien se dé cuenta de que es necesaria. Tampoco puede reemplazar el criterio que se obtiene después de años de ver proyectos tener éxito y ver otros enfrentar dificultades. Esa sigue siendo una responsabilidad del liderazgo. 

Una lección que he llevado conmigo a lo largo de mi carrera es que los mejores project managers no miden su éxito por la cantidad de problemas que resolvieron hoy. Miden su éxito por la cantidad de problemas que nunca llegaron al sitio de trabajo. Esas victorias rara vez aparecen en los reportes. 

Nadie nota la entrega que llegó exactamente a tiempo porque alguien hizo una llamada telefónica adicional dos semanas antes. Nadie celebra la orden de cambio que fue aprobada antes de que afectara la producción porque el project manager identificó el problema antes de que se volviera urgente. Esas decisiones silenciosas no llaman la atención. Pero protegen los calendarios. Protegen a las cuadrillas. Y protegen los márgenes. 

Mientras más tiempo llevo en esta industria, más convencido estoy de que la gestión excepcional de proyectos no se trata de mantenerse ocupado. Se trata de mantenerse un paso adelante. Porque los project managers más sólidos no pasan su carrera persiguiendo los problemas de hoy. Ya están pensando tres semanas por adelantado. 

Por John Kenney, Cotney Consulting Group, traducido por Alberto Torres. 

A veces, mejorar no requiere nueva tecnología ni equipos costosos. A veces, todo comienza con una pregunta. 

Una de las cosas que siempre he valorado al integrar a un nuevo empleado a una cuadrilla de techado son las preguntas que hace. A veces esas preguntas parecen sencillas. Otras veces pueden resultar inoportunas porque interrumpen la rutina. Incluso, en ocasiones, hacen sonreír a los empleados con más experiencia porque la respuesta parece demasiado obvia. 

Sin embargo, con los años he aprendido algo interesante. Esas preguntas muchas veces señalan cosas que el resto de nosotros dejamos de notar hace mucho tiempo. 

Esa es una de las grandes ironías de la experiencia. Cuanto más tiempo trabajamos en esta industria, más eficientes nos volvemos. Aprendemos a resolver problemas rápidamente, reconocer patrones y realizar tareas casi sin pensarlo. Son habilidades valiosas que solo se adquieren después de años de trabajo en el campo. Pero cada ventaja también tiene su lado negativo. La familiaridad cambia la manera en que vemos el lugar de trabajo. Con el tiempo, dejamos de notar ciertas cosas porque se han convertido en parte del entorno. 

Un empleado nuevo no tiene esa ventaja. Todo es nuevo. Cada proceso le resulta desconocido. Cada equipo genera otra pregunta. Cada mañana observa el proyecto desde una perspectiva completamente diferente a la de alguien que lleva veinte años trabajando en techos. 

Muchas veces he visto a un empleado nuevo preguntar por qué los materiales se colocaron de cierta manera o por qué se utilizaba un punto de acceso en lugar de otro. La mayoría de las veces había una explicación perfectamente razonable. Sin embargo, de vez en cuando, la pregunta hacía que todos se detuvieran a pensar. La respuesta no era tan obvia como inicialmente creían. 

Esos momentos siempre me han parecido interesantes porque nos recuerdan lo fácil que es permitir que la rutina influya en nuestra manera de pensar. Nos acostumbramos a hacer las cosas de cierta manera y, con el tiempo, dejamos de preguntarnos si sigue siendo la mejor forma de hacerlo. No se trata de descuido. Es parte de la naturaleza humana. 

He visto empresas continuar utilizando el mismo proceso para manejar materiales simplemente porque siempre lo habían hecho así. Nadie lo había cuestionado porque parecía funcionar. Hasta que un empleado nuevo sugirió mover el área donde se colocaban los materiales un poco más cerca del equipo de elevación para evitar cargarlos innecesariamente. 

No fue una idea revolucionaria. Simplemente fue una perspectiva diferente. El resultado fue menos recorridos por el techo, menos manejo manual de materiales y un área de trabajo más segura. 

A veces, mejorar no requiere nueva tecnología ni equipos costosos. A veces, comienza cuando alguien hace una pregunta que todos los demás dejaron de hacer hace años. Los mejores supervisores de cuadrilla con los que he trabajado entendían esto. 

Nunca actuaban como si tener experiencia significara tener todas las respuestas. En cambio, creaban un ambiente donde las preguntas eran bienvenidas. Entendían que cuando un miembro de la cuadrilla preguntaba por qué, generalmente no estaba cuestionando la autoridad. Estaba tratando de entender. Y esa es precisamente la manera de pensar que todas las empresas deberían fomentar. 

He descubierto que las cuadrillas se fortalecen cuando los trabajadores del techado con experiencia y los empleados nuevos aprenden unos de otros. El trabajador con experiencia aporta años de conocimientos prácticos que no pueden enseñarse en un salón de clases. El empleado nuevo aporta algo igual de valioso: una perspectiva diferente. Juntas, esas dos perspectivas muchas veces permiten identificar oportunidades que ninguno de los dos habría reconocido por sí solo. 

Esa es una de las razones por las que recomiendo a los supervisores de cuadrilla dedicar tiempo a escuchar en lugar de ser siempre quienes hablan. El liderazgo no se mide por la cantidad de instrucciones que das durante la reunión de la mañana. A veces se mide por la pregunta que decides hacer antes de comenzar el trabajo. 

“¿Qué estás viendo que yo podría haber pasado por alto?” 

Esa es una pregunta poderosa. Le demuestra a la cuadrilla que sus observaciones son importantes. Anima a las personas a prestar atención. Refuerza la idea de que la seguridad no es responsabilidad de una sola persona. Es algo en lo que todos contribuyen durante el día. 

Siempre he dicho que las culturas de seguridad más sólidas no se construyen únicamente a partir del cumplimiento de las normas. Se construyen mediante la comunicación. Cuando las personas se sienten cómodas hablando y expresando sus inquietudes, los pequeños problemas pueden identificarse mientras todavía son fáciles de corregir. Cuando no lo hacen, esos mismos problemas pueden crecer silenciosamente hasta convertirse en incidentes que nadie esperaba. 

Al recordar mi carrera, puedo pensar en innumerables mejoras que comenzaron con una simple conversación. Una mejor manera de colocar los materiales. Una ruta de acceso más segura. Una secuencia diferente para realizar el trabajo. Ninguno de esos cambios surgió de una regulación. Surgieron de personas que estaban prestando atención. 

Por eso creo que la curiosidad es una de las cualidades menos valoradas en nuestra industria. Las personas curiosas continúan aprendiendo. Siguen haciendo preguntas. Siguen buscando mejores maneras de realizar el trabajo. 

El día que dejamos de hacer preguntas suele ser el día en que dejamos de mejorar. Esto se aplica tanto a la seguridad como a la calidad, la productividad o el liderazgo. Después de cuarenta y cinco años en la industria del techado, todavía sigo aprendiendo de personas que tienen mucha menos experiencia que yo. No porque sepan más sobre techado, sino porque a veces se dan cuenta de cosas que yo he dejado de notar. 

He aprendido a valorar esos momentos. Me recuerdan que la experiencia nunca debería cerrar nuestra mente. Debería hacernos más dispuestos a escuchar, a aprender y a cuestionar las rutinas que hemos desarrollado a lo largo de toda una vida. 

Las empresas de techado más seguras que he conocido no se basan en la idea de que una sola persona tiene todas las respuestas. Se basan en la creencia de que todos pueden observar y aportar algo valioso. 

A veces, la observación más valiosa de todo el lugar de trabajo viene de la persona que lleva menos tiempo ahí. Las empresas más inteligentes son las que saben reconocerlo antes que los demás.